人力資源管理策劃與決策藝術(shù)
hr策劃和決策藝術(shù)決策是一個(gè)單位或公司能否持續(xù)發(fā)展的最為關(guān)鍵的一步，決策正確與否將對(duì)單位起著決定性的影響正確的決策，主要來自對(duì)市場、環(huán)境的各種情況，同類企業(yè)或單位，競爭對(duì)手的全面情況和對(duì)自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力及運(yùn)作能力的全面了解只有對(duì)諸多情況有真實(shí)的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的和全面的了解，對(duì)可能發(fā)生的事情有較準(zhǔn)確的預(yù)測并了解其可能對(duì)自己產(chǎn)生的影響，才可能進(jìn)一步分析面臨的形勢(shì)，研究解決的對(duì)策和方法，謀劃如何發(fā)揮自己的長項(xiàng)，才能在激烈的競爭中持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展成功的經(jīng)營取決于正確的決策，決策在經(jīng)營中具有極端的重要性一個(gè)單位的經(jīng)營決定性的環(huán)節(jié)是決策，例如美國著名的管理學(xué)家西蒙提出“管理就是決策”的著名論點(diǎn)中國歷史上有名的決策隆中對(duì)”就是劉備三顧茅廬，請(qǐng)諸葛亮出山為劉備所做的決策諸葛亮雖身在隆中，但對(duì)當(dāng)時(shí)的天下大事了如指掌，他的“隆中對(duì)”因此非常正確，并被后來的歷史所證實(shí)正確的決策在于對(duì)形勢(shì)、情況的真正把握所以當(dāng)司馬德操在向劉備推薦諸葛亮?xí)r說：識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰在企業(yè)、公司的經(jīng)營活動(dòng)中，以及在政府和事業(yè)單位管理中的姣姣者也是識(shí)時(shí)務(wù)者但并不是每個(gè)管理者都是識(shí)時(shí)務(wù)的俊杰也就說，不是每個(gè)管理者都能成功在我們的不少單位還存在許多不識(shí)時(shí)務(wù)的管理者。
例如，人品不錯(cuò)，但能力不強(qiáng)；工作認(rèn)真，但不會(huì)策劃；能按上級(jí)的指示辦事，但自己的決策經(jīng)常失誤；可以以身做則，但不會(huì)實(shí)施管理，等等經(jīng)營和管理中應(yīng)擇人而任，即識(shí)時(shí)勢(shì)也識(shí)人企、事業(yè)單位管理中的情況是復(fù)雜、多樣、多變的，它既有時(shí)機(jī)問題，也有市場和顧客的問題，同時(shí)，還有競爭對(duì)手的動(dòng)向問題這樣，就需要管理者們大量收集各種信息并將其儲(chǔ)存在大腦里，根據(jù)出現(xiàn)的問題，將有關(guān)信息提取出來，加以客觀、正確的分析只有這樣，才有可能想出相應(yīng)的對(duì)策并做出準(zhǔn)確的決策 點(diǎn)子與策劃的關(guān)系 有的人將出點(diǎn)子簡單地理解為策劃這是不對(duì)的因?yàn)辄c(diǎn)子通常是個(gè)人行為，而策劃則是群體行為點(diǎn)子在策劃中非常重要一般來說，點(diǎn)子是策劃的源頭但只有點(diǎn)子不行，還必須要根據(jù)點(diǎn)子的思路進(jìn)行整體策劃我們發(fā)現(xiàn)，點(diǎn)子較多的人一般信息來源很多他們喜歡看報(bào)、聽廣播、看電視、與別人交談等他們本身知識(shí)比較豐富，正是由于知識(shí)和信息的相互組合、相互聯(lián)系，才能產(chǎn)生較好的點(diǎn)子，并引出好的策劃一個(gè)管理者的點(diǎn)子多不多、好不好，實(shí)際上就是管理者的策劃能力強(qiáng)不強(qiáng)的明顯體現(xiàn)好點(diǎn)子應(yīng)該實(shí)用，而且能依據(jù)此進(jìn)行整體策劃好點(diǎn)子的產(chǎn)生并不容易，它需要有多方面的知識(shí)能力的分析能力，并且還需要了解各地政治、經(jīng)濟(jì)、金融、人口、文化，地理等各種情況。
一般來說，點(diǎn)子在最初出現(xiàn)時(shí)輪廓較粗，經(jīng)過思考后才逐漸清晰起來但在這一過程中，問題也接二連三的出現(xiàn)所以，此時(shí)既要考慮怎樣解決問題，又需經(jīng)過與同事、朋友進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳套h、策劃，以將清晰的點(diǎn)子逐漸形成一個(gè)完整的可行方案（注意：如果是經(jīng)營或有必要的情況下，應(yīng)注意保密一旦泄露，它將非常容易地成為你競爭對(duì)手的王牌）一）點(diǎn)子要切中要害思考點(diǎn)子的時(shí)候，除了分析具體的要素外，關(guān)鍵是能否切中要害近年來倒賣火車票的現(xiàn)象比較嚴(yán)重一些大城市，尤其是北京對(duì)此類違法活動(dòng)給予了嚴(yán)厲的打擊但是由于倒火車票的利潤較大，例票的不法分子屢打不絕怎樣才能有效地制止倒票行為呢？在這里關(guān)鍵的是有人買他的票所以在思考點(diǎn)上，一定要在“讓買票的人不買他的票，或者不敢買他的票”上下工夫首先考慮飛機(jī)票的票價(jià)普遍比火車票要高得多，那么倒飛機(jī)票的利潤會(huì)比火車票的利潤高多，但是為什么沒有人去倒飛機(jī)票呢？按照這個(gè)思路延伸下去，之所以沒有倒飛機(jī)票，至少有兩個(gè)原因在制約著其中關(guān)鍵的是：倒票的人不干這事兒；乘飛機(jī)的人不買他倒的票，或者說即使是買了也沒有用，乘不了飛機(jī)原因就是在飛機(jī)票上要打上乘機(jī)者的姓名而且在飛機(jī)場和上飛機(jī)前都還要審驗(yàn)飛機(jī)票和身份證是否一致否則不能上飛機(jī)。
而購火車票乘火車則沒有這些手續(xù)既然是這樣，控制倒火車票的方法基本上就出現(xiàn)了l）各個(gè)售票點(diǎn)在出售火車票時(shí)，要登記乘車人的身份證號(hào)碼或名字2）將乘車者身份證號(hào)碼的最后幾個(gè)數(shù)字打在火車票上3）進(jìn)站時(shí)只驗(yàn)票，不驗(yàn)身份證（為節(jié)省旅客進(jìn)站時(shí)間）4）火車上驗(yàn)票時(shí)要求乘車人出示身份證，對(duì)照其號(hào)碼與票上的號(hào)碼是否一致5）如果火車票與身份證的號(hào)碼不一致，說明此票有問題，重罰持票者（比如罰款火車票的2倍等）因此，如果為制止倒火車票這類問題出點(diǎn)子，應(yīng)該研究具體情況，再根據(jù)所掌握的信息進(jìn)行分析，這樣才可以找出解決問題的具體方法二）策劃要有遠(yuǎn)見任何策劃和實(shí)施都是由人來完成的它包括預(yù)測、分析、決策、推行和操作這需要兩類人：一類人有遠(yuǎn)見，能夠預(yù)測可能發(fā)生的事件，準(zhǔn)確地分析事件可能帶來哪些機(jī)遇，并對(duì)此制定出完整的決策；另一類人能夠依據(jù)已做出的決策，按照計(jì)劃步驟實(shí)施我國在一些重要項(xiàng)目的整體策劃上與發(fā)達(dá)國家比還有較大的差距主要存在兩大問題：一是沒有長遠(yuǎn)目標(biāo)和長遠(yuǎn)打算；二是不能根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)律進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施，而僅僅為了應(yīng)付眼前需要 管理者應(yīng)具備的品格和威望 作為管理者，尤其是高級(jí)管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。
否則他就不能被稱為成功的管理者一）管理者的品格1．品格的定義《美國大學(xué)詞典》定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)《美國英文詞典》定義為：“在一個(gè)人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無論在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)正如Horace Greeley所說：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過是意外，財(cái)富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格一棵茁壯的大樹，其關(guān)鍵在于這有強(qiáng)健的根部同樣，一個(gè)管理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品格好的品格能帶給人成就要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達(dá)到更高的效益，管理者若能夠守時(shí)、主動(dòng)、果斷不亂、謙虛盡職公司就可能達(dá)到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就好的品格能營造人際關(guān)系管理者好的品格特質(zhì)能使公司單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個(gè)單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)好的品格能促進(jìn)健康一個(gè)單位的現(xiàn)狀如何，發(fā)展如何，到這個(gè)單位看一看就可以知道這個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態(tài)和認(rèn)真的行為等，都可以顯示出這個(gè)單位管理者的品格對(duì)他們的正面影響力相反，如果一個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動(dòng)的行為等，也可以部分證明這個(gè)單位管理者的品格對(duì)員工所起的負(fù)面影響。
所以一個(gè)單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工2．品格的重要性一個(gè)單位的發(fā)展要靠管理者帶領(lǐng)員工去實(shí)現(xiàn)，而管理者只靠有遠(yuǎn)見是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見解和好的技術(shù)也無法激勵(lì)所有員工因?yàn)橐话銇碚f員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素一個(gè)成功的管理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合有的管理者品格很好，但是不會(huì)謀導(dǎo)；有的管理者謀略高，但是品格不好要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖掳偈驴蓸返目偛肅raig Wcatherup曾經(jīng)說:人們可以忍受誠實(shí)的錯(cuò)誤，但是一旦失去了對(duì)方的信任，想要重新得到他們的信任會(huì)是很難的一件事因此你應(yīng)該把別人對(duì)自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬歷史上偉大的人物也曾是普通人他們之所以偉大，是因?yàn)樗麄冊(cè)诿媾R意外的挑戰(zhàn)時(shí)有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們?cè)跉v史上杰出的地位而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標(biāo)準(zhǔn)去做正確的事這是內(nèi)在動(dòng)機(jī)好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。
管理者尤其是高級(jí)管理者，首先要擁有好品格在好品格的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠(yuǎn)見、決策能力等就可能被廣大員工所認(rèn)可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者有的管理者在一個(gè)單位任職的時(shí)間越長，員工對(duì)他的信任越高，以至于當(dāng)他遇到困難時(shí)，員工都愿意出來幫他而有的管理者在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長，員工就越討厭他他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時(shí)，有些員工由于懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，員工就不太愿意幫助他了這都是由于他們的品格所造成的3．管理者應(yīng)具備的品格作為管理者，尤其是中、高級(jí)管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動(dòng)、謙虛和決心2）遠(yuǎn)見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善如果一個(gè)管理者能夠擁有80％以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的二）管理者的威望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對(duì)一個(gè)單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的影響力據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營決策、市場導(dǎo)入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認(rèn)為是極其關(guān)鍵、重要的。
首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40％，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽(yù)的捍衛(wèi)者他不僅僅是單位的經(jīng)營管理者和技術(shù)帶頭人，更主要的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽(yù)執(zhí)行官首席執(zhí)行官的威望能使單位對(duì)突如其來的變化有及時(shí)有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊(duì)伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德通過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官的威望對(duì)于單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關(guān)重要的作用所以，對(duì)首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個(gè)單位的品牌來加以管理當(dāng)然，首席執(zhí)行官也有失敗的究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時(shí)間放在合適的位置特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個(gè)表現(xiàn)不好的關(guān)鍵人物有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，我看準(zhǔn)的人絕對(duì)沒有錯(cuò)他們根本就不相信自己選的人會(huì)做錯(cuò)事、會(huì)砸鍋，甚至將自己也套進(jìn)去有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒問題，那樣處理有點(diǎn)兒過分了，我還是得講點(diǎn)兒義氣也有的首席執(zhí)行官說：他不會(huì)做這件事兒不要緊，我可以教他豈不知，在你的單位里還有其他人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會(huì)令他們傷心，對(duì)你失去信任有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。
但是也不想將他開掉，因?yàn)檫@種人可以在你犯難的時(shí)候，拍你、吹捧你，使你感到興奮總之，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上這是歷史的教訓(xùn) 質(zhì)量、市場、品牌的運(yùn)作 “全球一體化”的經(jīng)濟(jì)正在出現(xiàn)我們由以前的按部就班方式，已進(jìn)入到生活經(jīng)濟(jì)化，經(jīng)濟(jì)市場化，市場國際化的程序由于這種局面的出現(xiàn)，就要求我們的企業(yè)迅速從以前的狀態(tài)中分離出來，轉(zhuǎn)入到現(xiàn)代狀態(tài)中即：由生產(chǎn)型（注重質(zhì)量，不管市場的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)）向生產(chǎn)經(jīng)營型（既注重質(zhì)量更注重市場，開發(fā)、生產(chǎn)適合市場的產(chǎn)品）過渡，然后再向資本經(jīng)營型（樹立品牌，依靠發(fā)展戰(zhàn)略，獲取無形資產(chǎn)）進(jìn)軍品牌的效應(yīng)和利益非常重要可口可樂，僅它的品牌就值130億美元目前我國有相當(dāng)一部分國有企業(yè)還沒有進(jìn)入到生產(chǎn)經(jīng)營型里，而能進(jìn)入資本經(jīng)營型的企業(yè)就更少這就是說，我國的不少企業(yè)管理者們與真正的企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)還有較大差距企業(yè)面對(duì)的是市場企業(yè)要進(jìn)入資本經(jīng)營，最重要的是轉(zhuǎn)變觀念如果說“質(zhì)量就是生命”，起點(diǎn)太低，這僅僅是生產(chǎn)者的意識(shí)，而不是企業(yè)家的意識(shí)企業(yè)家的意識(shí)應(yīng)該定在：“質(zhì)量是基礎(chǔ)，品牌是生命，人才是根本”的范疇企業(yè)要成功，需有兩個(gè)能力：一是策劃能力，二是實(shí)施能力沒有這兩個(gè)能力，企業(yè)成功的可能性不大。
而策劃、實(shí)施靠的都是高素質(zhì)人力資源我國的企業(yè)與發(fā)達(dá)國家比，一是品牌不多，二是能進(jìn)入到戰(zhàn)略經(jīng)營的就更少原因是我們?nèi)鄙倌懿邉潯⒍芾?、?huì)實(shí)施的高級(jí)管理人才一）變被動(dòng)為主動(dòng)的策劃美國有一位老太太去麥當(dāng)勞吃快餐時(shí)吃出一小塊玻璃，劃破了嘴她要求麥當(dāng)勞賠償1萬美元麥當(dāng)勞不同意，于是與她對(duì)簿公堂按說1萬美元對(duì)麥當(dāng)勞來講不算什么，為什么還要去打官司呢？這不是找事兒嗎？正是因?yàn)辂湲?dāng)勞有著非常出色的策劃人，他們緊緊地抓住這個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行了策劃，研究怎樣利用這個(gè)機(jī)會(huì)為剛剛開業(yè)的幾十個(gè)分店作宣傳于是，他們與老太太在法院上打了40多天的官司而新聞媒體則每天都在報(bào)道這場官司的情況最后，麥當(dāng)勞同意賠償老太太，但不是1萬美元，而是10萬美元為什么要賠10萬美元呢？麥當(dāng)勞回答老太太：我們?cè)ǖ哪康囊淹耆_(dá)到了果然不出所料，此后，幾乎所有新開業(yè)的分店都生意興隆據(jù)說有的顧客也想吃出一塊兒玻璃，或者一個(gè)小鐵釘、小木塊兒等如果麥當(dāng)勞是個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)，他肯定會(huì)狠抓質(zhì)量而麥當(dāng)勞恰恰是個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)，他不單抓質(zhì)量，更會(huì)利用各種機(jī)會(huì)為自己的發(fā)展進(jìn)行策劃，使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展實(shí)際上，麥當(dāng)勞的員工們也都在注視著新聞報(bào)道，他們?cè)跓o形中也上了一堂產(chǎn)品質(zhì)量教育課。
二）從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變有報(bào)道某工廠的質(zhì)量管理方法為：“99＋ l＝ 0”模式即：一個(gè)工廠在生產(chǎn)中應(yīng)將質(zhì)量放在第一位，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不能出不合格的產(chǎn)品也就是說：你生產(chǎn)了99個(gè)合格品，后來只生產(chǎn)出了一個(gè)不合格品，你就不行從理論上講，這個(gè)提法沒有錯(cuò)在它的實(shí)際管理運(yùn)作中，也起到了非常重要的作用因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)都應(yīng)該重視質(zhì)量不重視產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)成問題但是這只能是質(zhì)量管理的方法，而不能作為企業(yè)管理的方法質(zhì)量管理只是企業(yè)管理中的一部分一個(gè)企業(yè)如果出現(xiàn)了一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量的問題，從質(zhì)量管理上一定要抓住不放，直到找出原因而如果從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上來看，則可以從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度來運(yùn)作例如像麥當(dāng)勞那樣也可以出現(xiàn)另外一種效果世界上任何一個(gè)企業(yè)都不敢說自己的產(chǎn)品百分之百?zèng)]有問題至少世界上的知名企業(yè)沒有一家敢打這種保票，說自己的產(chǎn)品百分之百合格因?yàn)楝F(xiàn)在世界上對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量最高標(biāo)準(zhǔn)也是容許有不合格產(chǎn)品的要達(dá)到百分之百?zèng)]有質(zhì)量問題，幾乎是不可能的根據(jù)麥當(dāng)勞的啟示，以及從“生產(chǎn)型、生產(chǎn)經(jīng)營型、資本經(jīng)營型”的觀點(diǎn)分析，筆者認(rèn)為：如果你生產(chǎn)了99件合格品，后來偶然生產(chǎn)了一件不合格品，生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)或資本經(jīng)營型的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)這件不合格品進(jìn)行整體策劃。
這樣，既可以發(fā)展品牌，又可以促進(jìn)質(zhì)量管理，兩全齊美 招聘、錄用——什么位置用什么樣的人 單位為了發(fā)展，首先是設(shè)法招到本單位所需要的人員按照六個(gè)“確”字的原則，將確當(dāng)?shù)娜苏衅傅奖締挝粊碚衅笐?yīng)從“人和事”兩個(gè)方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔(dān)任某一職務(wù)，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排這些活動(dòng)就是人們平時(shí)所說的“招聘”成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個(gè)單位工作通過招聘錄用，單位可以擴(kuò)大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時(shí)，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流動(dòng)頻繁而帶來的損失，對(duì)單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助在人員的使用上還應(yīng)該引起管理者注意的是，如何看待學(xué)歷現(xiàn)在有些部門過分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校其實(shí)學(xué)歷僅是一個(gè)人受教育程度的標(biāo)志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認(rèn)的但是名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。
另外，年齡和工齡對(duì)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和見識(shí)確實(shí)有較大的影響，但是不能將它絕對(duì)化由于每個(gè)人的天賦、努力程度、思維方式、知識(shí)程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行其實(shí)，對(duì)一個(gè)單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應(yīng)該上但是在實(shí)際情況中；還有許多不盡人意之處這一點(diǎn)，我國與發(fā)達(dá)國家之間還有相當(dāng)?shù)牟罹鄬?duì)人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補(bǔ)這個(gè)位置內(nèi)部招聘主要有以下幾種1、提拔晉升選擇可以勝任這項(xiàng)空缺工作的優(yōu)秀人員這種作法給員工以升職的機(jī)會(huì)，會(huì)使員工感到有希望、有發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)于激勵(lì)員工非常有利從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對(duì)本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想因?yàn)槿魏稳硕疾皇鞘赖囊粋€(gè)人在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長，別人看他的優(yōu)點(diǎn)越少，而看他的缺點(diǎn)越多，尤其是在他被提拔的時(shí)候因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時(shí)采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí)尋找合適的人選。
2、工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法這樣做的目的是要填補(bǔ)空缺，但實(shí)際上它還起到許多其他作用如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好準(zhǔn)備3、工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同如工作調(diào)換從時(shí)間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時(shí)間界限的另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、有計(jì)劃進(jìn)行的工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機(jī)會(huì)了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時(shí)也可以減少部分人員由于長期從事某項(xiàng)工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺4、人員重聘有些單位由于某些原因會(huì)有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員他們中有的人素質(zhì)較好，對(duì)這些人員的重聘會(huì)使他們有再為單位盡力的機(jī)會(huì)另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。
內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應(yīng)聘這種方法起到的另一個(gè)作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會(huì)使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素這無疑是人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)之一二）外部招聘在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對(duì)人員的需求，尤其當(dāng)一個(gè)單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時(shí)期，或者因?yàn)閿U(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把目光轉(zhuǎn)向社會(huì)這個(gè)巨大的人才市場外部招聘的主要方法有以下幾種1、廣告媒介許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應(yīng)聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達(dá)到預(yù)期的目的如要招聘一名計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計(jì)算機(jī)類報(bào)刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機(jī)械報(bào)上的效果好得多2、院校預(yù)定每年都有成千上萬的學(xué)生從大、中專院校畢業(yè)有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎(jiǎng)學(xué)金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計(jì)劃分不開的單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長的時(shí)間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。
這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)崗位的人員3、人才交流隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，人才流動(dòng)的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍為了適應(yīng)這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時(shí)也為求職者選工作單位因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)管理人員 分?jǐn)?shù)測評(píng)法（管理者和普通員工考核方法不同）在建立內(nèi)部機(jī)制時(shí)，應(yīng)該采取多種形式，例如獎(jiǎng)勵(lì)就是一種盡管大多數(shù)單位都采用獎(jiǎng)勵(lì)的方法進(jìn)行激勵(lì)，但是有許多單位的獎(jiǎng)勵(lì)并沒有起到應(yīng)有的效應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)的根本目的是調(diào)動(dòng)組織的積極性，其次才是調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性如果獎(jiǎng)勵(lì)的方法不對(duì)或者形式不妥，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用首先是個(gè)人的積極性調(diào)動(dòng)不起來，其后是組織的活力降低最典型的是有的管理者為了照顧方方面面的關(guān)系，在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)面這樣就會(huì)出現(xiàn)問題一般來說，獎(jiǎng)勵(lì)集體產(chǎn)生的負(fù)作用會(huì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人小一些但是獎(jiǎng)勵(lì)集體不容易被單獨(dú)使用，因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的集體里面肯定有比較優(yōu)秀的人員在起作用，所以集體的獎(jiǎng)勵(lì)往往被作為個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的補(bǔ)充。
有的管理者用擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)面來安慰各方面的情緒，以避免出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)他們認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)的人數(shù)多了，鬧意見的人就會(huì)少些而事實(shí)上卻恰恰相反由于獎(jiǎng)勵(lì)的人數(shù)多了，使得更多的人認(rèn)為自己也很優(yōu)秀，為什么沒有被獎(jiǎng)勵(lì)？于是產(chǎn)生了負(fù)作用因?yàn)槿藗兒茉敢鈱⒆约和切┖妥约涸谀挲g、職務(wù)、能力、學(xué)歷、職稱上相接近的被獎(jiǎng)勵(lì)者比較，會(huì)認(rèn)為自己比他們差不了多少，甚至比他們還好按照一般規(guī)律，一個(gè)100人的單位，如果年底獎(jiǎng)勵(lì)20人，占全體成員的20％時(shí)，剩下的80％人里面至少有60％會(huì)感到心里不平衡但是如果只獎(jiǎng)勵(lì)了一個(gè)比較優(yōu)秀的人，剩下的99％人里至少有90％的人會(huì)認(rèn)為自己確實(shí)不如那個(gè)優(yōu)秀人員，而只有9％的人會(huì)感到不平衡一個(gè)是60％的人感到不平衡，而另一個(gè)是9％的人感到不平衡這就是因獎(jiǎng)勵(lì)面不同而產(chǎn)生的不同結(jié)果處理沖突——沖突時(shí)刻存在，引導(dǎo)不好就會(huì)出問題在一個(gè)單位里常見的沖突有個(gè)體與單位的沖突，個(gè)體與個(gè)體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的是前兩類個(gè)體與單位的沖突往往發(fā)生在個(gè)體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個(gè)體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為這類沖突往往影響較大，因?yàn)橛袝r(shí)個(gè)體的利益代表了一部分人的利益，只不過是在某個(gè)個(gè)體身上表現(xiàn)出來。
對(duì)這類沖突如果解決不好，就會(huì)影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時(shí)，一定要仔細(xì)分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法具體解決方法已在第三章介紹對(duì)管理者來講，如果遇到業(yè)務(wù)水平比較高，在員工心目中有一定威信，又不愿意服從管理的員工，確實(shí)是一件頭痛的事但是當(dāng)這個(gè)事實(shí)確實(shí)擺在你的面前時(shí)，想躲過去是不可能的惟一的方法是面對(duì)它，分析它，并想辦法處理好首先，在單位的全體員工會(huì)議上強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)單位的制度和紀(jì)律之間的關(guān)系，使員工認(rèn)識(shí)到我行我素是不符合管理要求的管理者在對(duì)員工的要求上要一視同仁，要嚴(yán)于律已，以身作則這樣，就會(huì)在員工的心目中樹起一個(gè)形象：每個(gè)人都得嚴(yán)格要求自己，這是為了單位的發(fā)展然后，你可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間找他以聊天的形式談話對(duì)這樣的員工，采取正式談話效果不一定好在聊天中，對(duì)他的業(yè)務(wù)能力給予肯定，對(duì)于他出色的工作給予表揚(yáng)，同時(shí)告訴他，我需要你的支持在聊天中切記，不要說他的錯(cuò)誤、缺點(diǎn)，希望他改正，等等因?yàn)橄襁@類業(yè)務(wù)水平高，不愿被別人管的員工對(duì)自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數(shù)，就是你找他聊天的目的他也很清楚，只是想看你到底會(huì)對(duì)他怎樣而你這時(shí)對(duì)他要鼓勵(lì)，在部門會(huì)議上表揚(yáng)他的長處和業(yè)務(wù)成績。
這樣可以起到以下作用：①可以使他感覺到你是真心誠意地對(duì)他；②可以使他在業(yè)務(wù)工作上保持成績，不會(huì)因?yàn)槟銖?qiáng)調(diào)了規(guī)章制度而消極工作；③可以激發(fā)其他員工學(xué)習(xí)他在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面的上進(jìn)心；④他會(huì)意識(shí)到自己的能力得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視這以后，你可以從其他方面與他接觸，與他交流但管理者的心里一定要明確：他是一個(gè)有能力、有影響的人，雖然有缺點(diǎn)，但卻是急需要他為單位做貢獻(xiàn)的人有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)你做了許多工作但他根本就沒把你當(dāng)回事的情況，遇到這種情況，你不要放棄努力，還是真心誠意地對(duì)待他但如果經(jīng)過反復(fù)努力他還不把你當(dāng)回事，不理睬你，或者在你面前更加神氣，說明他沒想和你一塊兒干這時(shí)候，你就不必為他花費(fèi)更多的時(shí)間了此時(shí)可以明確地指出他的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，如果他還是我行我素，不服從管理，就應(yīng)該毫不猶豫的將他開掉因?yàn)檫@種人留下來絕對(duì)是害群之馬但對(duì)于沒有人事權(quán)的單位來講，由于不能隨便開除人，事情就比較難辦些因?yàn)樗滥隳盟麤]辦法，所以他才會(huì)這樣做，這時(shí)候你可以采用以下方法：一是同上級(jí)有關(guān)部門聯(lián)系，將其調(diào)出本單位；二是將其在本單位內(nèi)部掛起來；三是將其調(diào)到干擾小的部門工作優(yōu)秀的管理者在實(shí)施管理時(shí)，除了要有超前的意識(shí)、敏銳的洞察力外，還應(yīng)該有鐵腕和很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力。
這種業(yè)務(wù)能力不一定指你必須會(huì)干某種業(yè)務(wù)工作，而是你了解情況，別人蒙不了你，在一個(gè)單位或部門，管理者的工作不單是讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看你是怎樣的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從你所以，管理者要有清醒的頭腦，首先將大部分人員拉到你身邊，再處理最難辦的幾個(gè)“關(guān)鍵”人物在處理“關(guān)鍵”人物時(shí)，你要穩(wěn)得住，必要時(shí)有意無意地表現(xiàn)出一些你的能力，讓他們看到你的能力對(duì)影響他們是極其有用的適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，果斷地處理一些比較明顯的錯(cuò)誤和問題，讓別人感覺到你的決心和力量、數(shù)種方法確實(shí)無效的“關(guān)鍵”人物，你可以選出一個(gè)嚴(yán)肅處理，絕不手軟因?yàn)檫@是為了整體的利益，為了單位的發(fā)展，為了所有的員工，也是為了自己員工激勵(lì)——每個(gè)人都喜歡得到鼓勵(lì)，鼓勵(lì)的方法多種多樣“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋這才是公司渴望得到的人才”這是日本松下幸之助的一句名言的確，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理中，使員工樹立與企業(yè)共存亡的觀念是一種有效的激勵(lì)方法世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都是靠人奮斗出來的若要人去奮斗就要有一種信念的激勵(lì)，作為企業(yè)管理者來講，就是要培養(yǎng)員工的這種信念共存亡”三個(gè)字似乎有點(diǎn)兒危言聳聽，但仔細(xì)想一想，在激烈的競爭中，如沒有這樣的緊迫感、危機(jī)感行嗎？沒有這種意識(shí)，一個(gè)企業(yè)就會(huì)被另一個(gè)企業(yè)吃掉，個(gè)人就會(huì)被企業(yè)淘汰。
反之，員工一旦建立了這種信念，他的潛能就會(huì)被激勵(lì)而得到發(fā)揮歷史上“背水一戰(zhàn)”而獲得成功的例子很多任何一個(gè)企業(yè)的成功，一項(xiàng)事業(yè)的成功，都包含著一批“共存亡的人”的努力奮斗紅星集團(tuán)員工的信念培訓(xùn)就著眼于一點(diǎn)一滴的事情上公司的企業(yè)精神核心就定位于“愛國敬業(yè)”一個(gè)私有企業(yè)要求自己的員工每天早上集體參加升國旗儀式，這不單純是個(gè)儀式，而是通過升國旗的活動(dòng)強(qiáng)化了員工的愛國主義精神，培訓(xùn)了員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，同時(shí)也使許多顧客看到了他們的追求和信念員工們看到顧客們?cè)诳粗约?，他們的信念激?lì)就產(chǎn)生了由于競爭日益增加，企、事業(yè)單位都在尋求新的發(fā)展途徑，以保持和提高工作效能面對(duì)今天的各種新問題，單位除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績外，還要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神這些都需要單位給予激勵(lì)沒有激勵(lì)，這一切都可能不復(fù)存在今天，科技使生產(chǎn)過程日益復(fù)雜，使生產(chǎn)方式日益簡單單靠機(jī)器已不能更多地增加生產(chǎn)，只有依靠人這個(gè)因素，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力成千上萬個(gè)企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)們都發(fā)現(xiàn)，只有將本單位的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，讓他們用所擁有的知識(shí)、能力、技術(shù)為本單位的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才是惟一的發(fā)展出路而這一切，都要借助于激勵(lì)的手段。
從理論上講，激勵(lì)過程是從個(gè)人需要出發(fā)的例如：管理人員對(duì)權(quán)利有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)一）工作階段的劃分任何一個(gè)單位員工的積極性都不是一成不變的，而激勵(lì)則是將員工的積極性的層次向更高的層次推進(jìn)員工的積極性基本可以分為四個(gè)階段1、參與階段愿意在單位里工作，保證每日的上班和工作這實(shí)際上是最基本的工作要求，也是最基本的積極因素如果員工出現(xiàn)不能按時(shí)上、下班，或者經(jīng)常請(qǐng)病、事假，可能員工的積極性出現(xiàn)了問題2、出力階段有一定的干勁，能努力設(shè)法完成任務(wù)員工不僅出工，而且出力他們能夠充分利用工作時(shí)間去完成單位規(guī)定的任務(wù)，付出的努力更多如果一個(gè)單位里有相當(dāng)一部分員工能夠出力，這個(gè)單位完成工作任務(wù)是問題不大的如果一個(gè)單位里的員工有一多半沒有出力，恐怕單位完成任務(wù)就會(huì)出現(xiàn)問題3、盡職階段全面負(fù)責(zé)，包括質(zhì)量、成本、信息、設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)等員工們普遍具有較強(qiáng)的責(zé)任心他們不但努力工作，而且千方百計(jì)地去將工作做好員工的努力程度比前兩個(gè)等級(jí)都有較大的進(jìn)展如果一個(gè)單位里有相當(dāng)一部分員工都能做到盡職，那么這個(gè)單位的發(fā)展就應(yīng)該沒大問題。
4、主動(dòng)階段不需要管理者們監(jiān)督，能自覺地遵守單位的紀(jì)律、規(guī)章制度等員工們能夠按照單位設(shè)定的目標(biāo)，自覺自愿地為單位的發(fā)展而努力同時(shí)他們不再滿足原有的工作方法和方式，他們?cè)敢庀敕皆O(shè)法去尋找更加有效的工作方式來完成任務(wù)盡管工作難度大大地增加了，但是由于員工是自覺自愿的，因此不必用很大的氣力來進(jìn)行管理，而是要引導(dǎo)員工向正確的方向去發(fā)展和培訓(xùn)他們用科學(xué)的思維方式來思考問題二）激勵(lì)的方法管理者在使用激勵(lì)方法時(shí)，要根據(jù)積極性的運(yùn)動(dòng)規(guī)律來調(diào)動(dòng)員工的積極性在人力資源的管理中有一條原則是：“用正確的激勵(lì)方法去激勵(lì)準(zhǔn)確數(shù)量的確當(dāng)?shù)娜?，為單位的明確的目標(biāo)而努力在管理中常見的有以下幾種激勵(lì)手段1、事業(yè)激勵(lì)如何將單位的目標(biāo)巧妙地同員工的個(gè)人發(fā)展聯(lián)系在一起，是一種常用的激勵(lì)手段讓員工個(gè)人的發(fā)展和單位的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在潛力因?yàn)橐粋€(gè)人的事業(yè)心一旦被發(fā)掘出來，就可以煥發(fā)出無窮的力量，員工會(huì)為實(shí)現(xiàn)一個(gè)實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)或理想，而認(rèn)真地考慮自已如何做和怎樣才能做好2、目標(biāo)激勵(lì)每個(gè)人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣因此管理者在管理的過程中，要不斷地為員工設(shè)立可以看得到、在短時(shí)間內(nèi)可以達(dá)到的目標(biāo)如果目標(biāo)定的太遠(yuǎn)，員工會(huì)有一種虛無縹緲的感覺。
3、物質(zhì)激勵(lì)每個(gè)人都需要物質(zhì)的支持和保證如果一個(gè)單位不能保證員工基本的生活所需，那么就失去了激勵(lì)的基礎(chǔ)大部分員工如果在單位不能按時(shí)拿到工資、獎(jiǎng)金等，他們的積極性就不復(fù)存在但是物資激勵(lì)應(yīng)該有一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤簿褪钦f要有一個(gè)比較明確的標(biāo)準(zhǔn)比如：做出什么樣的貢獻(xiàn)就可以晉升職務(wù)，做到了什么標(biāo)準(zhǔn)可以分到住房等4、榮譽(yù)激勵(lì)每個(gè)人都有榮譽(yù)感要設(shè)法讓員工們感覺到、認(rèn)識(shí)到榮譽(yù)感的崇高性員工做出成績，就會(huì)受到每個(gè)人，包括總經(jīng)理、總裁的尊重設(shè)定榮譽(yù)是管理者的一個(gè)工作職責(zé)，而這種榮譽(yù)既對(duì)單位有效，對(duì)同行業(yè)其他部門也有作用例如，盡管王進(jìn)喜是大慶油田的先進(jìn)工人，但是在整個(gè)石油系統(tǒng)，甚至在全國他的榜樣作用都是有效的5、責(zé)任激勵(lì)大部分人都希望能夠擔(dān)任一定的職務(wù)，管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)讓大部分的員工找到適合自己的事情并負(fù)起一部分責(zé)任員工一旦感覺到自己在某個(gè)方面受到了重視，他自己會(huì)盡自己最大的努力來把這方面的事情做好選定適合每個(gè)員工特點(diǎn)的工作，則是管理者應(yīng)該在平時(shí)的觀察和了解中掌握的6、晉升激勵(lì)這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵(lì)方法但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵(lì)手段時(shí)出現(xiàn)偏差和錯(cuò)誤。
人力資源的成本核算管理者都知道，使用員工要付出成本但是如何對(duì)使用人力資源進(jìn)行成本核算，就不一定每個(gè)管理者都清楚了明確人力資源的成本核算應(yīng)該按照工作的需要來設(shè)定崗位，即“因崗設(shè)人”目前，一些企、事業(yè)單位仍存在著“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象不少單位人浮于事、工作重疊、小事大做，形成了人力資源的浪費(fèi)首先我們要了解成本是什么？成本可以耗電量，廠房的稅金 ，原材料的費(fèi)用，每臺(tái)機(jī)器的磨損，每輛汽車的耗油，以及設(shè)備的維修，保養(yǎng)、員工的費(fèi)用，等等作為管理者，除了要考慮以上這些成本外，更重要的是要考慮人力資源的成本一位經(jīng)理在處理一項(xiàng)工作時(shí)，他想用100個(gè)人去干原來10個(gè)人干的工作目的是想用這種方法縮短工作時(shí)間，提前完成任務(wù)，可是實(shí)際上他的目的就達(dá)不到，因?yàn)樵谀莻€(gè)工作面上最多只能容納15——20人如果做的人多了，反而互相妨礙，使完成任務(wù)的時(shí)間更長捉迷藏”是兒童們的游戲，但是現(xiàn)實(shí)工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要一項(xiàng)工作任務(wù)下達(dá)了，接受任務(wù)的管理者就會(huì)同他的上級(jí)講條件，一要政策，二要人，這都是可以理解的但是要人這一點(diǎn)，普遍都是多要一些人，而決不會(huì)少要因?yàn)榕乱倭耍ぷ髯霾煌?，為什么?huì)有這種擔(dān)心？因?yàn)闆]有進(jìn)行人力資源成本的核算。
一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)被任命了，而老的領(lǐng)導(dǎo)又沒有走，這對(duì)管理者來講，首先就會(huì)遇到人力資源成本的問題，如給某單位寫一封信，沒有新領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，可能原來的領(lǐng)導(dǎo)用一小時(shí)就完成了；換了新領(lǐng)導(dǎo)后，由于他對(duì)工作情況不熟悉，可能要先召開會(huì)議研究如何寫，然而指定某人去寫，寫完后再交給新領(lǐng)導(dǎo)批改，等等于是一個(gè)非常符合“帕金森定律”的現(xiàn)象就出現(xiàn)了歸根結(jié)底，在進(jìn)行成本控制時(shí)，人的因素的差異會(huì)使情況產(chǎn)生很大的區(qū)別，使結(jié)果有很大的不同，使效益有很大的差距所以，管理者在實(shí)施管理時(shí)一定要考慮到成本核算，除了原材料、預(yù)算、決策、設(shè)備等，還要重點(diǎn)考慮人力資源的成本核算PPDF法 PPDF的英文全稱是：Personal Performance Development File中文是：個(gè)人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，也可譯成個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展道路在發(fā)達(dá)國家的不少企業(yè)里都有一種稱為PPDF的東西這個(gè)東西看起來很簡單，但是作用卻非常大有不少的企業(yè)、公司靠它將自己的員工形成了一種合力，形成了團(tuán)隊(duì)，為了單位的目標(biāo)去努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值為什么它能起到這樣的作用呢？主要是它將所有員工的個(gè)人發(fā)展，同企業(yè)的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在一起它為每個(gè)員工都設(shè)計(jì)了一條經(jīng)過努力可以達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的道路，使他明確只有公司發(fā)展了，他個(gè)人的目標(biāo)也就可以實(shí)現(xiàn)了。
這實(shí)際上是一種極有效的人力資源開發(fā)的方法正因?yàn)槿绱?，許多企業(yè)紛紛效仿所謂職業(yè)生涯，是一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動(dòng)及工作理想實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程職業(yè)生涯的管理，就是幫助員工具體設(shè)計(jì)及實(shí)現(xiàn)個(gè)人合理的職業(yè)生涯計(jì)劃每個(gè)人對(duì)自己的一生都有良好的理想設(shè)計(jì)，這些設(shè)想有的可以實(shí)現(xiàn)，有的可能就不會(huì)實(shí)現(xiàn)當(dāng)一個(gè)人在一個(gè)單位工作時(shí)，如果這個(gè)單位的管理者能夠?yàn)樗ミM(jìn)行設(shè)計(jì)，他就會(huì)有一種追求感管理者給員工進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)時(shí)，要使他們的職業(yè)生涯計(jì)劃建立在現(xiàn)實(shí)的、合理的基礎(chǔ)上，并且通過必要的培訓(xùn)、職務(wù)設(shè)計(jì)及有計(jì)劃的晉升或職務(wù)調(diào)整，為他個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造有利條件為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃有許多好處：①可以更深地了解員工的興趣、愿望、理想，以使他能夠感覺到自己是受到重視的人，從而發(fā)揮更大的作用②由于管理者和員工有時(shí)間接觸，使得員工產(chǎn)生積極的上進(jìn)心，從而為單位的工作做出更大的貢獻(xiàn)③由于了解了員工希望達(dá)到的目的，管理者可以根據(jù)具體情況來安排對(duì)員工的培訓(xùn)④可以適時(shí)地用各種方法引導(dǎo)員工進(jìn)入單位的工作領(lǐng)域，從而使個(gè)人目標(biāo)和單位的目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來，降低了員工的失落感和挫折感⑤能夠使員工看到自己在這個(gè)單位的希望、目標(biāo)，從而達(dá)到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的。
個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃基本上有三個(gè)方向：①縱向發(fā)展，即員工職務(wù)等級(jí)由低級(jí)到高級(jí)的提升；②橫向發(fā)展，指在同一層次不同職務(wù)之間的調(diào)動(dòng)，如由部門經(jīng)理調(diào)到辦公室任主任此種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點(diǎn)，同時(shí)又可以使員工自己積累各個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件；③向核心方向發(fā)展，雖然職務(wù)沒有晉升，但是卻擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有了更多的機(jī)會(huì)參加單位的各種決策活動(dòng)以上這幾種發(fā)展都意味著個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，也會(huì)不同程度地滿足員工的發(fā)展需求下面我們來看一個(gè)簡單的PPDF法1．PPDF的主要目的PPDF是對(duì)員工工作經(jīng)歷的一種連續(xù)性的參考它的設(shè)計(jì)使員工和他的主管領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)該員工所取得的成就，以及員工將來想做些什么有一個(gè)系統(tǒng)的了解它既指出員工現(xiàn)時(shí)的目標(biāo)，也指出員工將來的目標(biāo)及可能達(dá)到的目標(biāo)它標(biāo)示出，你如果要達(dá)到這些目標(biāo)，在某一階段你應(yīng)具有什么樣的能力、技術(shù)及其他條件，等等同時(shí)，它還幫助你在實(shí)施行動(dòng)時(shí)進(jìn)行認(rèn)真思考，看你是否非常明確這些目標(biāo)，以及你應(yīng)具備的能力和條件2．怎樣使用PPDFPPDF是兩本完整的手冊(cè)當(dāng)你希望去達(dá)到某一個(gè)目標(biāo)時(shí)，它為你提供了一個(gè)非常靈活的檔案將PPDF的所有項(xiàng)目都填好后，交給你的直接領(lǐng)導(dǎo)一本，員工自己留下一本。
領(lǐng)導(dǎo)會(huì)找你，你要告訴他你想在什么時(shí)間內(nèi)，以什么方式來達(dá)到你的目標(biāo)他會(huì)同你一起研究，分析其中的每一項(xiàng)，給你指出哪一個(gè)目標(biāo)你設(shè)計(jì)得太遠(yuǎn)，應(yīng)該再近一點(diǎn)兒；哪一個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)得太近，可以將它往遠(yuǎn)處推一推他也可能告訴你，在什么時(shí)候應(yīng)該和電大、夜大等業(yè)余培訓(xùn)單位聯(lián)系，他也可能會(huì)親自為你設(shè)計(jì)一個(gè)更適合于你的方案總之，不管怎樣，你將單獨(dú)地和你相信的領(lǐng)導(dǎo)一同探討你該如何發(fā)展、奮斗3．PPDF的主要內(nèi)容（1）個(gè)人情況A．個(gè)人簡歷：包括個(gè)人的生日、出生地、部門、職務(wù)、現(xiàn)住址等B．文化教育：初中以上的校名、地點(diǎn)、入學(xué)時(shí)間、主修專題、課題等所修課程是否拿到學(xué)歷，在學(xué)校負(fù)責(zé)過何種社會(huì)活動(dòng)等C．學(xué)歷情況：填入所有的學(xué)歷、取得的時(shí)間、考試時(shí)間、課題以及分?jǐn)?shù)等D．曾接受過的培訓(xùn)：曾受過何種與工作有關(guān)的培訓(xùn)（如在校、業(yè)余還是在職培訓(xùn)）、課題、形式、開始時(shí)間等E．工作經(jīng)歷：按順序填寫你以前工作過的單位名稱、工種、工作地點(diǎn)等F．有成果的工作經(jīng)歷：寫上你認(rèn)為以前有成績的工作是哪些，不要寫現(xiàn)在的G．以前的行為管理論述：寫你對(duì)工作進(jìn)行的評(píng)價(jià)，以及關(guān)于行為管理的事情H，評(píng)估小結(jié)：對(duì)檔案里所列的情況進(jìn)行自我評(píng)估2）現(xiàn)在的行為A．現(xiàn)時(shí)工作情況：應(yīng)填寫你現(xiàn)在的工作崗位、崗位職責(zé)等。
B．現(xiàn)時(shí)行為管理文檔：寫上你現(xiàn)在的行為管理文檔記錄，可以在這里加一些注釋C．現(xiàn)時(shí)目標(biāo)行為計(jì)劃：設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)，同時(shí)列出和此目標(biāo)有關(guān)的專業(yè)、經(jīng)歷等這個(gè)目標(biāo)是有時(shí)限的，要考慮到成本、時(shí)間、質(zhì)量和數(shù)量的記錄如果有什么問題，可以立刻同你的上司探討解決D．如果你有了現(xiàn)時(shí)目標(biāo)它是什么？E．怎樣為每一個(gè)目標(biāo)設(shè)定具體的期限？此處寫出你和上司談話的主要內(nèi)容3）未來的發(fā)展A．職業(yè)目標(biāo)：在今后的3－5年里，你準(zhǔn)備在單位里做到什么位置B．所需要的能力、知識(shí)：為了達(dá)到你的目標(biāo)，你認(rèn)為應(yīng)該擁有哪些新的技術(shù)、技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)等C．發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃：為了獲得這些能力、知識(shí)等，你準(zhǔn)備采用哪些方法和實(shí)際行動(dòng)其中哪一種是最好、最有效的，誰對(duì)執(zhí)行這些行動(dòng)負(fù)責(zé)，什么時(shí)間能完成D．發(fā)展行動(dòng)日志：此處填寫發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃的具體活動(dòng)安排，所選用的培訓(xùn)方法如聽課、自學(xué)、所需日期、開始的時(shí)間、取得的成果等這不僅僅是為了自己，也是為了了解工作、了解行為同時(shí)，你還要對(duì)照自己的行為和經(jīng)驗(yàn)等，寫上你從中學(xué)到了什么運(yùn)作基本原則在管理中，管理者應(yīng)熟記人力資源開發(fā)與管理的基本原則在使用人力資源管理工作方法時(shí)，應(yīng)學(xué)會(huì)根據(jù)本單位的實(shí)際情況來鑒別哪些方法適用，哪些方法不適用，有哪些方法經(jīng)過改良就可以用。
因?yàn)槿耸亲兓療o常的，人的需求也是根據(jù)環(huán)境的變化而變化的，所以人力資源的管理辦法也必須根據(jù)單位的實(shí)際情況來確定，不應(yīng)盲目照搬人力資源的管理和開發(fā)要經(jīng)過四個(gè)過程，即：個(gè)體過程，群體過程，組織過程，個(gè)體、群體及組織過程一）個(gè)體過程個(gè)體的具體特征是個(gè)性管理者了解了人的個(gè)性后，就可以比較清楚地摸到員工個(gè)體的脈搏個(gè)性在形式上是“穩(wěn)定的”，在時(shí)間上是“連續(xù)的”盡管一個(gè)人的個(gè)性會(huì)隨著時(shí)間的推移而有所變化，但是個(gè)性一般不可能在一夜之間產(chǎn)生大的變化什么因素可以影響個(gè)性呢？影響個(gè)性的主要因素就是遺傳，其次是單位的整體成員資格，然后是形勢(shì)的影響的角色的影響遺傳會(huì)使人們表現(xiàn)出生物節(jié)律、反應(yīng)時(shí)間、忍受力和耐力等的差異；整體成員資格會(huì)在一個(gè)單位里產(chǎn)生特定的文化，而這種文化會(huì)使人們的價(jià)值觀受到影響和沖擊角色是指每個(gè)人在社會(huì)里都在扮演著自己的角色，不同角色的影響力是不同的例如一個(gè)男人，在家里他要扮演兩個(gè)或者三個(gè)角色，即父親、丈夫、兒子等；而到了單位他還要繼續(xù)扮演其他的角色，如經(jīng)理、下級(jí)、上級(jí)、同事，等等二）群體過程群體的特征是，在一段時(shí)間內(nèi)能夠使人群互相溝通，使人能夠與其他人進(jìn)行面對(duì)面的交流可以說，群體的發(fā)展是在個(gè)體發(fā)展之上出現(xiàn)的。
個(gè)體的人們通過群體關(guān)系獲取了許多方面的技巧和知識(shí)，所以個(gè)體和群體是互相依賴的群體對(duì)于個(gè)體的重要性也十他明顯，群體是不能避免的事實(shí)上，一個(gè)孩子在很小時(shí)就開始和群體打交道，所以群體對(duì)個(gè)體必然產(chǎn)生極大的影響，并給予個(gè)體的意志行為，用管理的方法擰到一個(gè)目標(biāo)上這就要求管理者要了解群體在員的個(gè)性，了解他們的角色在群體成員中有各種各樣的角色：發(fā)起者、信息收集者、信息發(fā)出者、協(xié)調(diào)者、評(píng)價(jià)者、鼓舞者、調(diào)和者、守門員、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)者、追隨者、群體觀察者、障礙設(shè)置者、認(rèn)可尋求者、統(tǒng)治欲望者、逃避者，等等群體由于其行為方式、思維方式的不同，就需要有一個(gè)規(guī)范性的東西來約束群體中的個(gè)體規(guī)范就是“群體成員預(yù)計(jì)和希望的行為和目標(biāo)”在群體中，由于要求遵守規(guī)范在群體內(nèi)所形成的壓力，會(huì)使員工服從服從有兩種類型：一是自覺自愿的服從，二是迫不得已的服從，這時(shí)管理者的責(zé)任就是想辦法讓他服從，最好是讓他在感情上認(rèn)同你的服從如果他實(shí)在不服從，你只能將他開除出群體三）組織過程組織過程的基本特征是“交叉的互相依存性”可以說組織的過程實(shí)際上就是實(shí)施的過程在實(shí)施的過程中，管理需要對(duì)工作的設(shè)計(jì)、組織的設(shè)計(jì)等進(jìn)行詳細(xì)的定義在組織設(shè)計(jì)里，首先就要明確分工。
分工就是單位為了達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，將工作的各個(gè)任務(wù)、勞動(dòng)的工種、業(yè)務(wù)的類別，劃分為每一個(gè)細(xì)項(xiàng)，以便于員工去操作實(shí)施分工的另外一個(gè)好處，就是可以明確各自的職責(zé)范圍分工越細(xì)，分工程度越高，職責(zé)分工越明確，工作的效率就會(huì)越高，所創(chuàng)造的財(cái)富也越多打個(gè)單位的比方，個(gè)體生產(chǎn)布玩具很簡單，但是一天生產(chǎn)不了多少如果要加大產(chǎn)量，就需要分工如：一個(gè)人將布裁好，下一個(gè)人將布用針線縫起來，再下一個(gè)人將碎布和棉花塞進(jìn)縫好的布玩具里，再下面一個(gè)人安裝眼睛等，再下一個(gè)人……最后將生產(chǎn)好的玩具裝進(jìn)包裝的盒子里這樣一來，幾十道工序按細(xì)致的分工來做，每天可以生產(chǎn)幾千個(gè)玩具，平均每個(gè)人生產(chǎn)幾百個(gè)玩具而如果要讓一個(gè)人來進(jìn)行這所有的程序來生產(chǎn)玩具，而每個(gè)人每天最多生產(chǎn)幾十個(gè)玩具組織過程的依存關(guān)系可以分以下幾類1、聯(lián)合的相互依存在這種類型中，每個(gè)人或部門都單獨(dú)地對(duì)單位做出貢獻(xiàn)，而且分別得到單位的支持推銷業(yè)務(wù)員在自己的所在地進(jìn)行推銷，他不需要每天都與上級(jí)聯(lián)系、聽取決策，他只需要將上面讓他推銷的產(chǎn)品賣給顧客他和別的推銷員也不是每天都要見面，他們各自在自己的推銷領(lǐng)地里做工作就可以了這是一個(gè)典型的聯(lián)合的相互依存2、順序的相互依存此種依存的關(guān)系是指在某一種順序之下進(jìn)行工作。
即每一個(gè)體或小單位必須在下一個(gè)體或小單位接任務(wù)之前就完成自己的任務(wù)例如汽車制造廠的生產(chǎn)線，上一道工序必須將自己的工作完成，才能送往下一道工序，而上一道工序若沒有完成本身的任務(wù)，下一道工序就無法接受工作任務(wù)3、交叉的相互依存在這種類型中，主要是指某一個(gè)體或小單位的產(chǎn)出，成為另一個(gè)體或小單位的投入這是一個(gè)單位里相互依存最為復(fù)雜的一種類型它需要有效的協(xié)調(diào)，有效的聯(lián)系，有效的溝通，有效的推進(jìn)如單位里的維修部門，不管是維修水電，還是維修房屋、設(shè)備，都存在著前期的信息溝通，安排車輛，其他部門的協(xié)助（如斷電等），以及后期各種情況的通報(bào)、信息反饋，等等四）個(gè)體、群體及組織過程在單位里，個(gè)體和群體之間的關(guān)系實(shí)際上就是單位對(duì)員工的激勵(lì)關(guān)系而員工在群體里的任務(wù)也不僅僅是完成任務(wù)，它要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造精神和革新精神，其要求標(biāo)準(zhǔn)更高個(gè)人和環(huán)境的組合力量決定了一個(gè)人的行為，僅有個(gè)人或僅有環(huán)境是不可能決定一個(gè)人的行為的，人們帶著各種各樣的期望加入一個(gè)單位，他們的事業(yè)心、需求、受到的激勵(lì)和過去的期望，都將影響他們對(duì)單位的回報(bào)當(dāng)然，不同的工作影響人們對(duì)其單位的態(tài)度期望理論認(rèn)為，人們決定他們自己在組織中的行為不管是在什么樣的集體里，都有著許多因素在限制著人們的行為（如紀(jì)律、規(guī)章制度、工作規(guī)范等）。
盡管如此，人們還是要做出選擇：第一，決定是否來工作，是留在原來的單位，還是加入其他公司；第二，決定他們?cè)谕瓿晒ぷ魅蝿?wù)時(shí)付出的努力程度期望理論的另一個(gè)假設(shè)是，不同的人有著不同類型的需要和目標(biāo)人們都希望在他們的工作中獲得成果，但并不是所有的人都希望得到同樣的東西期望理論最后認(rèn)為，人們根據(jù)他們對(duì)一個(gè)假設(shè)的行為，將導(dǎo)致希望獲得成果的程度同時(shí)在變化的過程中再做出判斷，它們使人傾向于做什么可以使他們獲得所希望的回報(bào)，而避免去做那些可能導(dǎo)致不希望得到的后果的事情工作設(shè)計(jì)法工作設(shè)計(jì)是對(duì)工作進(jìn)行周密的、有目的的計(jì)劃安排，并考慮到員工具體的素質(zhì)、能力等各個(gè)方面的因素，也考慮到本單位的管理方式、勞動(dòng)條件、工作環(huán)境、政策機(jī)制等因素廣義的工作設(shè)計(jì)可以指工作的某個(gè)部分，也可以指整個(gè)工作的各個(gè)部分工作設(shè)計(jì)是改善勞動(dòng)生活質(zhì)量的主要方法之一，所以每當(dāng)管理者在分配工作任務(wù)、發(fā)出工作指令、檢查工作進(jìn)行的情況時(shí)，都是工作設(shè)計(jì)的組合因?yàn)楣芾碚呖偸窃谧杂X或不自覺地改變下屬的工作，既然無法避免這種改變，那么就需要精心策劃、設(shè)計(jì)各種工作的結(jié)構(gòu)，才可以激發(fā)出員工的內(nèi)在積極性1、工作設(shè)計(jì)的基本結(jié)構(gòu)現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了一種工作豐富化模式豐富化模式是指增加了技能的多樣化、任務(wù)的完整性、突出的工作意義和自主權(quán)力等。
核心工作要素可以導(dǎo)致員工的三種心理狀態(tài)（表8－3），而這些心理狀態(tài)又可以引起員工的積極心態(tài)和行為如果這三種心理狀態(tài)存在于一種工作模式里，會(huì)使員工以自我獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)的自我激勵(lì)的積極性產(chǎn)生循環(huán)表8－3為員工的反映范圍，是員工成長的一個(gè)需求在工作設(shè)計(jì)中可以使用幾種方法：觀察、面談、結(jié)構(gòu)線索、調(diào)查方式（問卷調(diào)查、診斷表調(diào)查等）2、工作設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式目標(biāo)模式是指管理者和員工就具體工作進(jìn)行詳細(xì)的分析研究后，共同認(rèn)可并確定的員工在執(zhí)行工作時(shí)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任這樣一來，由于有了明確的目標(biāo)，員工就會(huì)感到興奮，從而使工作的效率高，并且在完成了一項(xiàng)工作任務(wù)后，還主動(dòng)尋求下一項(xiàng)工作任務(wù)目標(biāo)模式需要注意：目標(biāo)的明確性和清晰性，目標(biāo)的具體難度和挑戰(zhàn)性，目標(biāo)的可行性和接受性3、工作設(shè)計(jì)的社會(huì)技術(shù)方法在很多情況下，工作設(shè)計(jì)會(huì)受到技術(shù)方面的限制然而并不是說受到限制就不能設(shè)計(jì)，而是怎樣在特殊的情況下將工作設(shè)計(jì)好社會(huì)技術(shù)的最佳組合不僅是工作設(shè)計(jì)方法，而且是管理部門的基本職能社會(huì)技術(shù)模式有三個(gè)因素：即社會(huì)系統(tǒng)特征、技術(shù)系統(tǒng)特征、社會(huì)技術(shù)平衡的制約選擇適當(dāng)?shù)墓ぷ髟O(shè)計(jì)，首先涉及的是如何利用已有的數(shù)據(jù)和信息由于工作設(shè)計(jì)的不同，要求收集的信息也不同。
例如用于工作評(píng)估的信息，對(duì)安全員和工程師來說，各自所要求的信息是完全不同的，前者僅需要有關(guān)工作條件的信息，而后者則需要足夠詳細(xì)的有關(guān)工作條件和危險(xiǎn)條件的信息這樣，工作設(shè)計(jì)者才可以在考慮了眾多因素后而進(jìn)行正確的工作設(shè)計(jì)無論使用哪種工作設(shè)計(jì)方法，人力資源管理者都必須同單位的領(lǐng)導(dǎo)、主管人員、下層管理者以及員工保持密切的合作關(guān)系這些人員既可以成為提供信息的積極因素，也可能成為發(fā)展過程中的阻力，因而大多數(shù)人力資源工作者常常以培訓(xùn)者、顧問的身份參與工作分析和設(shè)計(jì)總而言之，工作設(shè)計(jì)是預(yù)測人員需求的基礎(chǔ)在組織變化的過程中，人力資源工作者的主要任務(wù)之一，就是為單位應(yīng)付即將到來的變化而儲(chǔ)備足夠的人力資源人力資源凈需求設(shè)定法人力資源需求的預(yù)測是以單位的總體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的它不僅取決于單位所提供的產(chǎn)品或者。
