薪酬管理第一講
薪 酬 管 理歡迎大家提出寶貴建議!教材教材:薪酬管理董福榮 等編著 機械工業(yè)出版社 參考書目: 1、喬治J米爾科維奇，杰里M紐曼著，董克用等譯，薪酬管理，北京：中國人民大學出版社，2002; 2、文躍然主編：薪酬管理原理，復旦大學出版社，2004年8月; 3、約瑟夫J馬爾托齊奧著，周眉譯，戰(zhàn)略薪酬，北京：社會科學文獻出版社，2002; 4、劉洪，薪酬管理，北京師范大學出版社，2007-1; 5、陳清泰、吳敬璉主編：公司薪酬制度概論，北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2001;參考書目: 6、王長城等編著：薪酬構架原理與技術，北京：中國經(jīng)濟出版社2003; 7、薪酬管理（哈佛商業(yè)評論精粹譯叢）（精裝），李莉譯，中國人民大學出版社; 8、成華：薪酬的最佳方案，2004年第1版 ; 9、蘭斯A伯杰、多蘿西R伯杰：薪酬手冊（第四版），北京：清華大學出版社，2003; 10、托馬斯B威爾遜著，張敏等譯：薪酬以薪酬戰(zhàn)略撬動企業(yè)變革，中國社會科學出版社2004年版； 11、劉昕：薪酬管理第二版，中國人民大學出版社 主要參考網(wǎng)站：主要參考網(wǎng)站：http:/文躍然學術網(wǎng)http:/ 你選擇工作時最關注什么？ 薪酬是什么？ 為什么存在薪酬問題？ 支付多少？ 如何支付？ 支付效果怎樣？第一章 薪酬概述薪酬概述本章內(nèi)容: 一、薪酬的涵義 二二、薪酬的功能薪酬的功能 三、薪酬管理三、薪酬管理 四、薪酬管理的歷史演變 五、薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關系 六、薪酬管理的挑戰(zhàn)及未來發(fā)展趨勢薪酬是什么?與薪酬相關的概念有哪些? 工資 薪水 收入 福利 報酬 待遇 工資的微觀決定-企業(yè) 工資的宏觀理解-市場一、薪酬的涵義(一)薪酬用詞的歷史演變nWages：（1800s）主要針對藍領工人 Salary：（early 1900s）主要針對白領，反應了產(chǎn)業(yè)結構變化導致的人員的增加以及白領工人的重要性的增加 Compensation：（middle 1950s）反應的是更寬泛的收入概念，強調(diào)個人收入（二）360報酬（otal rewards）1.定義：通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬 。
2.分為: 經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬 內(nèi)在報酬和外在報酬什么是什么是360360 薪酬？薪酬？薪酬薪酬經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全(三)薪酬（Compensation）定義： 指員工因雇傭關系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括直接薪酬和間接薪酬兩大部分直接薪酬、間接薪酬3.3.總報酬的構成總報酬的構成總報酬總報酬基本薪酬基本薪酬可變薪酬可變薪酬間接報酬或間接報酬或福利與服務福利與服務其它報酬形式其它報酬形式3.1基本薪酬 定義： 是按照薪酬等級標準支付且在一定時間內(nèi)固定不變的薪酬 等級標準制定依據(jù)： 工作本身工作本身或者員工具備的完成工作的技能或技能或能力能力（勞動責任、勞動強度、勞動條件、勞動技能等） （只要能完成規(guī)定勞動定額、工作時間） 計量形式：計時工資和計件工資3.1基本薪酬 基本薪酬變動的依據(jù)（影響因素）：總體生活費用的變化或者通貨膨脹的程度；市場上同質勞動力的基本薪酬；員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的變化及由此導致的績效變化；員工所處的行業(yè)、地區(qū)及產(chǎn)品占有率等。
津貼：為了補償員工額外或特殊的勞動消耗和為了保證員工的工資水平不受特殊條件影響而支付的報酬3.2可變薪酬 定義：薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分，也稱為浮動薪酬或獎金 分類：短期、長期 區(qū)別：績效加薪和可變薪酬（獎金）績效加薪可變薪酬（獎金）獎勵對象過去表現(xiàn)未來行為是否累加是否靈活程度小大3.3間接薪酬 即：員工福利與服務 工資收入只為，為員工本人及其家屬提供的貨幣、實物及一些服務形式 包括： 國家法定福利：五險一金、法定節(jié)假日等 企業(yè)自愿福利：全員性、特殊性為什么會存在薪酬問題?企業(yè)為什么要支付薪酬?企業(yè)要做事，做事就要雇傭人工人又為什么要為企業(yè)勞作呢？ 軍無賞，士不往；軍無財，士不來香餌之下，必有懸魚；重賞之下，必有死夫軍讖） 手中沒把米，叫雞都不來毛澤東） 通用電氣公司總裁韋爾奇說:“人們一般不愿意改變自己的行為模式,除非你獎賞他們這樣做金錢是至關重要的刺激物，這是因為，作為交金錢是至關重要的刺激物，這是因為，作為交換媒介，它是最具有實用性的換媒介，它是最具有實用性的任何其他刺激或任何其他刺激或激勵手段在實用價值方面，都無法與金錢相提并論激勵手段在實用價值方面，都無法與金錢相提并論。
Locke Feren,Macaleb,Shaw&Denny() 日本經(jīng)濟友好協(xié)會曾就激勵情況對第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進行調(diào)查，結果表明：在引發(fā)干勁的因素中，工資僅僅排在第八位工資僅僅排在第八位；而在打消干勁的因素中，工資則排在首位工資則排在首位這就充分揭示了一個樸素的道理： 金錢不是萬能的，沒有金錢卻是萬萬不能的 薪酬的本質：二二、薪酬的功能薪酬的功能薪酬功能對員工對企業(yè)經(jīng)濟保障功能激勵功能社會信號功能實現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績效支持企業(yè)變革塑造和強化企業(yè)文化控制經(jīng)營成本對社會給多少？怎么給？三、薪酬管理 定義： 指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的這樣的一個過程 薪酬發(fā)放多少? 發(fā)放的依據(jù)是什么？ 怎么發(fā)放?(害蟲) 發(fā)放效果如何？2.薪酬模型包括三大部分： 薪酬目標 構成薪酬體系基礎的戰(zhàn)略 薪酬技巧2.1薪酬管理的三大目標：有效性（效率）提高績效、質量、強化企業(yè)文化、取悅消費者控制勞動力成本公平性 （薪酬的決策方式與決策結構同樣在那個重要）亞當斯公平理論的應用三種社會比較：外部公平性：與其它企業(yè)同類職位比較薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查內(nèi)部公平性：企業(yè)內(nèi)部不同工作之間比較崗位評價崗位評價個人公平性：同一企業(yè)相同崗位的人所獲工資間的比較績效考核績效考核合法性合法性2.2四種戰(zhàn)略性薪酬政策（薪酬管理最基本的四大要求） 內(nèi)部一致性： 同一組織內(nèi)部不同職位間或不同技能水平間的比較（崗位分析） 外部競爭力： 與競爭對手的比較（市場調(diào)查） 績效報酬的公平性（員工貢獻）： 同一類崗位或技能不同員工貢獻比較（績效考核） 薪酬管理過程的公平性（薪酬體系管理）： 對三種制度的管理（規(guī)劃、預算、溝通、評價）2.3薪酬模型(教材框架)4.薪酬管理中的若干重要決策 薪酬體系決策。
薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系 薪酬水平?jīng)Q策薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平,薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性 薪酬結構決策薪酬結構指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小 薪酬管理政策決策所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題 5.5.薪酬管理的基本流程薪酬管理的基本流程經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略組織結構職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結構市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程四.薪酬管理的歷史演變(一)西方n早期工廠制度時期:把工資水平降到最低限度的觀點n科學管理階段:圍繞工作標準和成本節(jié)約展開n行為科學階段:適應員工心理要求工資工資薪酬薪酬總薪酬總薪酬全面報酬全面報酬(二)我國工資體制改革 在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)的工資管理很簡單，總額由勞動部門確定，工會的作用只是協(xié)調(diào)內(nèi)部的分配方法。
薪酬的第一次革命始于年大鍋飯體制被打破，與工效掛鉤的分配制度建立年，國務院下發(fā)關于全民所有制工業(yè)企業(yè)轉換經(jīng)營機制條例，將非公有企業(yè)的工資分配權全部下放給企業(yè)自定 第二次薪酬革命始于年頒布的勞動法中有關簽訂集體合同的規(guī)定，這使集體協(xié)商的概念初露端倪年始，中華總工會正式下文開始有計劃地推廣集體協(xié)商制度和談判工資制試點 我國現(xiàn)行的體制:行政事業(yè)單位的二元工資體系五五. .薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關系薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關系培訓開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動/解雇薪酬管理使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略/經(jīng)營目標人力資源戰(zhàn)略組織結構設計與調(diào)整員工績效目標/標準職位分析（職位設計）績效評價與反饋部門/單位績效目標職位評價（技能評價）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理六.薪酬管理的挑戰(zhàn)及未來發(fā)展趨勢(一一)背景背景1.社會經(jīng)濟背景的變化：社會經(jīng)濟背景的變化： 全球化步伐加快，國際競爭愈演愈烈；全球化步伐加快，國際競爭愈演愈烈；技術變革與服務經(jīng)濟勢不可擋；技術變革與服務經(jīng)濟勢不可擋；客戶的期望與預期不斷提高；客戶的期望與預期不斷提高；生產(chǎn)以及產(chǎn)品或服務提供的周期越來越短；生產(chǎn)以及產(chǎn)品或服務提供的周期越來越短；對個人及組織整體能力的要求日益提高；對個人及組織整體能力的要求日益提高；2.企業(yè)管理實踐的轉變：企業(yè)管理實踐的轉變：組織結構和工作設計；組織結構和工作設計；溝通方式；溝通方式；職業(yè)保障；職業(yè)保障；對待風險和錯誤的態(tài)度等對待風險和錯誤的態(tài)度等 （二）挑戰(zhàn)（二）挑戰(zhàn) 落后的薪酬理念面對競爭環(huán)境的挑戰(zhàn) 企業(yè)薪酬管理從功能事務性管理向戰(zhàn)略性管理的挑戰(zhàn) 提高薪酬競爭力應對開放體系下人才競爭的挑戰(zhàn) 舊體系、制度向新體系、制度轉變的挑戰(zhàn) 支付薪酬應對核心員工忠誠度不高的挑戰(zhàn) 薪酬管理人員專業(yè)化素質適應現(xiàn)代管理要求的挑戰(zhàn)(三三)我國工資體制發(fā)展趨勢我國工資體制發(fā)展趨勢1.全面薪酬制度 2.薪酬與績效掛鉤 3.寬帶型薪酬結構 4.雇員激勵長期化、薪酬股權化 5.重視薪酬與團隊的關系 6.薪酬制度的透明化 7.有彈性、可選擇的福利制度 8.薪酬信息日益得到重視 本章你學習了哪些內(nèi)容: 一、薪酬的涵義 二二、薪酬的功能薪酬的功能 三、薪酬管理三、薪酬管理 四、薪酬管理的歷史演變 五、薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關系 六、薪酬管理的挑戰(zhàn)及未來發(fā)展趨勢第二章 薪酬理論早期的工資理論 配第、魁奈的最低工資理論 穆勒的工資基金理論 斯密的工資差別理論 馬歇爾、克拉克的邊際生產(chǎn)力理論 拉克、多布的集體談判理論配第、魁奈的最低工資理論 基本觀點：工資作為勞動力的價格，也有一個自然的市場水平，即最低生活資料的價值。
最低工資水平不僅是工人維持生存的基本保證，也是雇主生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件 根據(jù)最低工資理論，工人的工資取決于市場的競爭狀況，而不是企業(yè)的主觀意愿 國家政府也根據(jù)該理論對工資進行干預和調(diào)節(jié)因此，各個國家就相繼設立最低工資保障的法律，以協(xié)調(diào)雇員和雇主之間的矛盾穆勒的工資基金理論 基本觀點：工資決定于三個要素：工人人數(shù)、雇傭工人的資本、工資成本與其它成本之間的比例 工人 的具體工資水平?jīng)Q定于勞動力的人數(shù)和用于購買勞動力的成本與其它資本之間的比例關系 用于支付工資的資本成為短期內(nèi)無法改變的工資基金 觀點比較悲觀 英國經(jīng)濟學家西尼爾對該理論進行了修改，他把貨幣工資與實際工資區(qū)分開，認為工資基金的數(shù)量決定于工人的生產(chǎn)率和工人的人數(shù) 由此：長期來看，工人工資增長就可以在勞動率增長的前提下得以實現(xiàn)斯密的工資差別理論 基本觀點：造成不同職業(yè)和雇員之間工資差別的原因主要有職業(yè)性質和工資政策兩類 職業(yè)性質對工資差別的影響：使勞動者的心理感受不同：愉快與厭煩掌握職業(yè)要求的難易程度不同：容易與困難職業(yè)的安全程度不同：安全與不安全承擔的責任不同：責任大與小成功的可能性不同：成功與失敗斯密的工資差別理論 具體運用那些使勞動者不愉快、學習成本高、不安全、責任重大、失敗率高的職業(yè)，要付給高工資；反之則付低工資職業(yè)性質是現(xiàn)代崗位和職務工資制的基礎；政府的不適當工資政策則會扭曲勞動力市場的供求，從而使得作為勞動力價格的工資反映出不合理的差別馬歇爾、克拉克的邊際生產(chǎn)力理論 基本觀點：以“經(jīng)濟人”假設為前提，認為人追求自我利益的最大化；在完全競爭的市場上，企業(yè)主總是力求他的每一種生產(chǎn)要素都獲得最大利潤，以至于每一種生產(chǎn)要素在生產(chǎn)中都能得到最佳配置。
勞動力的最佳雇傭點，就在勞動力的邊際收入等于勞動力的邊際成本的那一點邊際收入：新增工人使企業(yè)總收入增加的部分邊際成本：新增工人使企業(yè)總成本增加的部分工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力馬歇爾、克拉克的邊際生產(chǎn)力理論 具體運用與實際生活不盡相符，很難有完全競爭市場的情況，即工資不一定會等于勞動力的邊際生產(chǎn)率它揭示了工資水平與勞動生產(chǎn)率之間的關系：增加勞動力數(shù)量會使實際工資水平下降增加資本數(shù)量則有可能使工資水平上升拉克、多布的集體談判理論 基本觀點：在一定程度上可以說工資實勞動力市場上雇主與雇員之間集體交涉的產(chǎn)物通過雇主和雇員雙方的集體力量討價還價，以及公平、合理地交涉，在一定程度上消除了壟斷，而且還有助于降低競爭混亂給雙方造成的損失工會的談判力等于雇主不同意工會條件的成本（如罷工等引起的損失）/雇主同意工會條件的成本（如提薪等）拉克、多布的集體談判理論 具體運用短期的貨幣工資決定理論與邊際勞動生產(chǎn)率理論相背，只是一種不嚴謹?shù)膶嵱米⒁饨忉屗羌w談判制度以及工會作用的理論基石和實踐總結現(xiàn)代薪酬理論 舒爾茨的人力資本理論 貝克爾的勞動力市場歧視理論 效率工資理論 利潤分享理論 家庭經(jīng)濟理論 博弈論 知識資本理論人力資本理論 基本觀點：人力資本是人力資本投資形成的，是存在于人體中的知識和技能等的含量的總合。
人力資本的投資形式： 醫(yī)療保健投資 在職培訓投資 正規(guī)學校教育投資 社會教育投資 勞動力流動投資人力資本理論 具體運用用于解釋企業(yè)內(nèi)員工之間的收入差距在解釋職業(yè)工資差異方面也有較強的說服力它還關系到企業(yè)的人力資源開發(fā)與利用政策勞動力市場歧視理論 基本觀點：歧視是在勞動力市場上對工人與生產(chǎn)率無關的個人特征（如種族、性別、宗教等）的評價，其中包括職業(yè)歧視和工資歧視 工資歧視，指干同樣的工作，卻不能享受同樣的工資、福利、晉升等待遇它包括直接歧視和間接歧視直接歧視是指以明確的理由來區(qū)別對待不同的勞動群體，這種行為一般都違反了法規(guī)間接歧視是指表面上保持中立，但其行為或規(guī)定導致了對某些群體的不平等待遇效率工資理論 基本觀點：假設前提：勞動力市場上成交的勞動力與生產(chǎn)過程中的勞動發(fā)揮不完全一樣因為工人在勞動過程中總是盡可能地少出力，這樣勞動效率的發(fā)揮需要有效的監(jiān)督工人在生產(chǎn)過程中付出的努力是實際工資的函數(shù)而監(jiān)督是需要成本的為了追求利潤最大化，企業(yè)可以選擇把工資定在一個較高的水平上因此，工資越高勞動效率越高，企業(yè)產(chǎn)出就越大 具體運用用于解釋高工資與高失業(yè)率之間的關系較高的工資水平和較高的失業(yè)率，都會導致增加雇員失業(yè)的機會成本工作中增加努力水平，防止失業(yè)帶來的損失利潤分享理論 基本觀點：使作為雇員工資來源的“分享基金”與雇主的利潤或收入直接掛鉤。
即工人工資與企業(yè)利潤掛鉤這樣必然會使員工關心企業(yè)的盈利狀況家庭經(jīng)濟理論 基本觀點：把一個人的時間分為工作、家務和閑暇娛樂三部分，以家庭利益最大化為前提，來找出最佳勞動供給水平和相應的工資率博弈論 基本觀點：員工與雇主之間的關系是一種矛盾對立的關系，因此，員工工資的確定是一個雙方相互討價還價和較量的過程勞動者就其薪酬與資方進行談判的力度：等于管理層不同意他開出條件的成本/管理層同意其條件的成本可供選擇的博弈較高的工資（效率工資）與較少的雇員較低的工資（非效率工資）與較多的雇員知識資本理論 基本觀點：個人知識決定其就業(yè)的起點、方向和收入；知識水平的差異是報酬差異的直接原因；用能力工資取代職務工資知識工人對企業(yè)盈余有充分的分享勞動力資本能創(chuàng)造剩余價值對提高勞動者素質的投入都應該視為投資激勵理論 馬斯洛的需要層次理論 麥格雷戈的X理論和Y理論 赫茨伯格的激勵保健理論 麥克利蘭的三種需要理論（或成就激勵理論） 目標設置理論 強化理論 具有激勵作用的工作設計 公平理論 期望理論 ERG理論 認知評價理論馬斯洛的需要層次生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我實現(xiàn)需要麥格雷戈的X理論和Y理論 麥格雷戈的X理論和Y理論X理論以消極和悲觀的態(tài)度看待工人，而Y理論以積極的態(tài)度看待工人。
X理論假定：一般人均對工作具有天生的厭惡，故只要可能，便會規(guī)避工作；由于人類具有不喜歡工作的本性，故大多數(shù)人必須予以強制，控制，給以懲罰的威脅，總能促使他們朝向達成組織的目標而努力；一般人大都寧愿受人監(jiān)督，性喜規(guī)避責任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性Y理論假定：（1）人并不是天生就厭惡工作，工作對人們而言，正如游樂和休息一樣自然；雙因素理論 赫茨伯格的激勵保健理論（或雙因素理論 ）內(nèi)部因素與工作滿意和動機有關激勵因素：與激勵相關外部因素與工作不滿意有關保健因素：與不滿意度相關該觀點認為：導致工作滿意度的因與導致工作不滿意的因素是相互獨立的，而且差異很大消除不滿意因素只能減少不滿意程度，而無法起到激勵員工的作用該理論觀點對企業(yè)管理有著廣泛的影響作用該理論也受到批評：操作持續(xù)和方法論成就激勵理論 麥克利蘭的三種需要理論（或成就激勵理論）關注三種需要：成就、社交和權力而成就激勵是其研究的主要部分該理論指出，一些人有贏得競爭地位和超出杰出水平的需要，高成就激勵的人傾向于設計自己的目標，他們尋找富有挑戰(zhàn)性的環(huán)境，但回避那些他們感覺難度大的目標由于他們傾向于獲得目標的成功，高成就者渴望更快的反饋，他們想知道自己在取得成功的過程中，每一步的業(yè)績?nèi)绾巍?/p>
目標設置理論 目標設置理論目標設定理論是洛克（Edwin Locke）在20世紀60年代末提出的觀點：具體的目標會提高工作成績；另外，困難的目標一旦被人們接受，將會比容易目標導致更高的工作績效在該理論中，洛克指出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉當員工達到或超過一個目標時，就會產(chǎn)生勝任與滿足感；當他們沒有達到目標時，就會產(chǎn)生不滿足感員工參與目標設置是非常有用的減少在接受困難任務時的抵觸員工參與目標設置比直接給員工分派任務目標的效果更好提高了目標的可接受性強化理論 強化理論由著名心理學家斯金納（B. F. Skinner）提出的該理論提出：行為是結果的函數(shù)強化物：如果行為之后緊接著給予一個積極的強化物，則會提高行為重復的比率強化理論對動機的解釋：當人們由于采取某種理想行為而受到獎勵時，他們最可能重復這種行為獎勵緊跟在理想行為之后最為有效如果某種行為沒有受到獎勵或是受到了懲罰，行為重復的可能性則非常小根據(jù)該理論，管理者可以通過強化他們認為理性的行為來影響員工應把重點放在積極強化而不是懲罰上公平理論 公平理論亞當斯的公平理論其核心在于員工預期工作上的努力將會得到公平的回報員工投入工作的努力不僅包括工作的質量和數(shù)量，還包括年齡、受教育程度、資歷和社會地位等；員工從工作中獲得的回報一般包括報酬、福利、認可、職位津貼和聲望等。
在公平理論中，員工把自己的投入與產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進行比較如果投入產(chǎn)出比與相比較的其他人的比率相等，員工就會感到公平如果員工感到比率不相等時，就會感到不公平和緊張當員工認為自己處于低報酬水平時就會減少對公司的貢獻，而處于高報酬水平時員工至少會在短期內(nèi)增加其投入期望理論 期望理論期望理論是由弗魯姆（V. Vroom）提出理論觀點：一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力具體而說，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力；良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪或晉升；組織獎勵會滿足員工的個人目標 要理解好期望理論，認識以下三種關系是非常必要的努力與績效的關系努力與績效的關系：個人認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性績效與獎勵的關系：績效與獎勵的關系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度激勵的吸引力：激勵的吸引力：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力68第三章第三章 薪酬設計薪酬設計69【學習目標與要求】1.掌握薪酬體系設計的原則、策略掌握薪酬體系設計的原則、策略2.了解基本薪酬的概念與作用了解基本薪酬的概念與作用3.熟悉常見的基本薪酬制度熟悉常見的基本薪酬制度4.掌握職位薪酬制、能力薪酬制的設計流程掌握職位薪酬制、能力薪酬制的設計流程70第第1節(jié)節(jié) 薪酬設計的基本原則薪酬設計的基本原則 薪酬設計主要包括兩個方面：薪酬設計主要包括兩個方面： 一是設計薪酬的一是設計薪酬的縱向結構縱向結構，即確定組織內(nèi)，即確定組織內(nèi)各個不同職位、不同能力員工的薪酬的等各個不同職位、不同能力員工的薪酬的等級和標準；級和標準； 二是設計薪酬的二是設計薪酬的橫向結構橫向結構，即確定構成員，即確定構成員工薪酬的各種薪酬形式，如基本薪酬、績工薪酬的各種薪酬形式，如基本薪酬、績效薪酬、福利津貼的比例。
效薪酬、福利津貼的比例 71一、薪酬設計的基本原則一、薪酬設計的基本原則 （一）從組織角度（一）從組織角度1戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則 2經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性原則3管理可行性原則管理可行性原則4外部競爭性原則外部競爭性原則 （二）從員工角度（二）從員工角度1體現(xiàn)員工價值原則體現(xiàn)員工價值原則2激勵性原則激勵性原則3內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則 72二、薪酬體系設計的策略薪酬體系設計的策略 企業(yè)的薪酬體系的設計目的是為了更好企業(yè)的薪酬體系的設計目的是為了更好幫助企業(yè)幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，因此企業(yè)設計薪酬必須在其自身，因此企業(yè)設計薪酬必須在其自身戰(zhàn)略的指導下制定企業(yè)的薪酬策略，使之具備戰(zhàn)戰(zhàn)略的指導下制定企業(yè)的薪酬策略，使之具備戰(zhàn)略導向性，略導向性， 企業(yè)薪酬策略的制定包含企業(yè)薪酬策略的制定包含構成策略構成策略和和結構策略結構策略兩兩個方面 731薪酬構成策略 薪酬構成薪酬構成主要是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定薪酬主要是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定薪酬(主要指基主要指基本薪酬本薪酬)和浮動薪酬和浮動薪酬(主要指獎金及獎勵計劃和股權等主要指獎金及獎勵計劃和股權等)所占的所占的比例 供企業(yè)選擇的薪酬構成策略有如下供企業(yè)選擇的薪酬構成策略有如下4種：種：（1）高彈性薪酬模式。
高彈性薪酬模式這是一種激勵性很強的薪酬模式，浮動薪酬是薪酬結這是一種激勵性很強的薪酬模式，浮動薪酬是薪酬結構的主要組成部分，固定薪酬等處于次要的地位，所占的比例非常低構的主要組成部分，固定薪酬等處于次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零甚至為零) （2）高穩(wěn)定薪酬模式高穩(wěn)定薪酬模式這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模式，固定薪酬是薪酬結這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模式，固定薪酬是薪酬結構的主要組成部分，浮動薪酬等處于次要的地位，所占的比例非常低構的主要組成部分，浮動薪酬等處于次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零甚至為零)3）調(diào)和型薪酬模式調(diào)和型薪酬模式這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模式，浮動薪這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模式，浮動薪酬和固定薪酬各占一定的比例當兩者比例不斷調(diào)整變化時，這種薪酬模式可以酬和固定薪酬各占一定的比例當兩者比例不斷調(diào)整變化時，這種薪酬模式可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｊ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模式演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｊ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模式4）混合型薪酬模式混合型薪酬模式是針對不同的崗位、不同人員的特點選擇不同的是針對不同的崗位、不同人員的特點選擇不同的薪酬構成策略薪酬構成策略742薪酬結構策略 薪酬結構薪酬結構是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能員工的是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能員工的薪酬水平的排列形式薪酬水平的排列形式，它強調(diào)薪酬水平等級的多少，不同，它強調(diào)薪酬水平等級的多少，不同薪酬水平之間級差的大小，以及決定薪酬級差的標準。
薪酬水平之間級差的大小，以及決定薪酬級差的標準 薪酬結構的設計首先要符合薪酬結構的設計首先要符合公平原則公平原則，即決定薪酬的過程，即決定薪酬的過程要公平，實際結構要公正要公平，實際結構要公正 過程公平過程公平強調(diào)薪酬設計和管理決策所提供的依據(jù)和制定過強調(diào)薪酬設計和管理決策所提供的依據(jù)和制定過程應該合理、科學；程應該合理、科學； 結構公正結構公正強調(diào)組織內(nèi)部薪酬之間實際差異的大小應該合理強調(diào)組織內(nèi)部薪酬之間實際差異的大小應該合理 薪酬結構策略有薪酬結構策略有2種：種： （1）偏向平等的薪酬結構模式 （2）偏向等級化的薪酬結構模式75三、薪酬各模塊的設計薪酬各模塊的設計 1基本薪酬設計基本薪酬設計 基本薪酬是指員工較穩(wěn)定的那一部分基礎收入基本薪酬是指員工較穩(wěn)定的那一部分基礎收入 其作用在于保障員工的基本生活條件其作用在于保障員工的基本生活條件 它與員工的工作崗位它與員工的工作崗位(職務職務)、工作時間長短及企業(yè)的效益有、工作時間長短及企業(yè)的效益有直接關系直接關系 確定基本薪酬的標準取決于：首先是員工的生活費用；其確定基本薪酬的標準取決于：首先是員工的生活費用；其次是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情。
次是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情 762績效薪酬設計績效薪酬設計 績效薪酬績效薪酬就是為了獎勵那些已經(jīng)就是為了獎勵那些已經(jīng)(超標超標)實現(xiàn)某些績效標準的實現(xiàn)某些績效標準的完成者，或為了激勵追求者去完成某些預定的績效目標，完成者，或為了激勵追求者去完成某些預定的績效目標，而在基本薪酬的基礎上非經(jīng)常性支付的、可變的、具有激而在基本薪酬的基礎上非經(jīng)常性支付的、可變的、具有激勵性的現(xiàn)金收入勵性的現(xiàn)金收入 績效薪酬的發(fā)放依據(jù)通常為個人表現(xiàn)、團隊或小組表現(xiàn)或績效薪酬的發(fā)放依據(jù)通常為個人表現(xiàn)、團隊或小組表現(xiàn)或企業(yè)整體表現(xiàn)企業(yè)整體表現(xiàn) 獎勵方式：獎勵方式：（1）面向員工個人發(fā)放的獎金方式：它是將員工個人的績效同制定的標）面向員工個人發(fā)放的獎金方式：它是將員工個人的績效同制定的標準相比較而得出的個人激勵計劃包括全勤獎、超產(chǎn)獎、增產(chǎn)獎等準相比較而得出的個人激勵計劃包括全勤獎、超產(chǎn)獎、增產(chǎn)獎等2）團隊獎勵方式：以團隊）團隊獎勵方式：以團隊(小組小組)為對象的獎金設置，旨在推動團隊成員為對象的獎金設置，旨在推動團隊成員間的合作，主要有：年終分紅、員工持股計劃、收益分享、利潤分享間的合作，主要有：年終分紅、員工持股計劃、收益分享、利潤分享等形式。
等形式773津貼與補貼設計津貼與補貼設計 津貼與補貼是對員工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中津貼與補貼是對員工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償，的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償， 通常把與生產(chǎn)通常把與生產(chǎn)(工作工作)相聯(lián)系的補償稱為相聯(lián)系的補償稱為津貼津貼，把與，把與生活相聯(lián)系的補償稱為生活相聯(lián)系的補償稱為補貼補貼 具有低剛性、低差異性的特點具有低剛性、低差異性的特點78 崗位性津貼崗位性津貼 崗位津貼指為了補償職工在某些特殊勞動條件崗位勞動的額外消耗而崗位津貼指為了補償職工在某些特殊勞動條件崗位勞動的額外消耗而建立建立的津貼職工在某些勞動條件特殊的崗位勞動，需要支出更多的體力和腦力，因的津貼職工在某些勞動條件特殊的崗位勞動，需要支出更多的體力和腦力，因而需要建立津貼，對這種額外的勞動消耗進行補償這種類型的津貼具體種類最而需要建立津貼，對這種額外的勞動消耗進行補償這種類型的津貼具體種類最多，使用的范圍最廣多，使用的范圍最廣例如，高溫津貼，是對從事高溫繁重勞動的工人建立的臨時性補貼另外還有有例如，高溫津貼，是對從事高溫繁重勞動的工人建立的臨時性補貼另外還有有毒有害津貼、礦山井下津貼、特殊技術崗位津貼、特重體力勞動崗位津貼、夜班毒有害津貼、礦山井下津貼、特殊技術崗位津貼、特重體力勞動崗位津貼、夜班津貼、流動施工津貼、鹽業(yè)津貼、郵電外勤津貼等，都屬于崗位性津貼。
津貼、流動施工津貼、鹽業(yè)津貼、郵電外勤津貼等，都屬于崗位性津貼 地區(qū)性補貼地區(qū)性補貼 地區(qū)性補貼是指為了補償職工在某些特殊的地理自然條件下生活費用的額外支出地區(qū)性補貼是指為了補償職工在某些特殊的地理自然條件下生活費用的額外支出而建立的補貼而建立的補貼如林區(qū)補貼，是為了照顧林區(qū)森林工業(yè)職工的生活，鼓勵職工在林區(qū)安心工作，如林區(qū)補貼，是為了照顧林區(qū)森林工業(yè)職工的生活，鼓勵職工在林區(qū)安心工作，發(fā)展林業(yè)生產(chǎn)而建立的補貼，并根據(jù)林區(qū)的具體條件和各類人員的不同情況，分發(fā)展林業(yè)生產(chǎn)而建立的補貼，并根據(jù)林區(qū)的具體條件和各類人員的不同情況，分別確定不同的標準另外還有地區(qū)生活費補貼、高寒山區(qū)補貼、海島補貼等別確定不同的標準另外還有地區(qū)生活費補貼、高寒山區(qū)補貼、海島補貼等這類補貼一般是由國家或地區(qū)、部門建立的企業(yè)所在地區(qū)如屬這些補貼的執(zhí)行這類補貼一般是由國家或地區(qū)、部門建立的企業(yè)所在地區(qū)如屬這些補貼的執(zhí)行范圍，即可照章執(zhí)行范圍，即可照章執(zhí)行 保證生活性補貼保證生活性補貼 保證生活性補貼是指為保障職工實際工資收入和補償職工生活費用額外支出而建保證生活性補貼是指為保障職工實際工資收入和補償職工生活費用額外支出而建立的補貼。
立的補貼例如副食品價格補貼、肉價補貼、糧價補貼等等例如副食品價格補貼、肉價補貼、糧價補貼等等這類補貼具體種類不多，主要是由國家或地區(qū)、部門建立的企業(yè)屬于執(zhí)行范圍這類補貼具體種類不多，主要是由國家或地區(qū)、部門建立的企業(yè)屬于執(zhí)行范圍的，即可照章執(zhí)行有些企業(yè)根據(jù)需要，在內(nèi)部也建立了少量這類補貼，如房租、的，即可照章執(zhí)行有些企業(yè)根據(jù)需要，在內(nèi)部也建立了少量這類補貼，如房租、水電補貼等水電補貼等 794福利設計福利設計 福利可劃分為福利可劃分為法定福利、企業(yè)福利、帶薪休假法定福利、企業(yè)福利、帶薪休假3部分1)法定福利是為了保障員工的合法權利，而由政府統(tǒng)一管理法定福利是為了保障員工的合法權利，而由政府統(tǒng)一管理的福利措施，我國的法定福利項目有醫(yī)療保險、失業(yè)保險、的福利措施，我國的法定福利項目有醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、工傷保險、生育保險養(yǎng)老保險、工傷保險、生育保險(只針對女性只針對女性)和住房公積金，和住房公積金，俗稱俗稱“五險一金五險一金”2）企業(yè)福利是指用人單位為了吸引人才或穩(wěn)定員工而自行）企業(yè)福利是指用人單位為了吸引人才或穩(wěn)定員工而自行采取的福利措施，比較通行的有補充養(yǎng)老金、人壽保險、采取的福利措施，比較通行的有補充養(yǎng)老金、人壽保險、集體儲蓄、辭退金、住房津貼、法律顧問、心理咨詢、托集體儲蓄、辭退金、住房津貼、法律顧問、心理咨詢、托兒所、優(yōu)惠商品、子女教育費、交通服務、工作午餐、海兒所、優(yōu)惠商品、子女教育費、交通服務、工作午餐、海外津貼、文體設施、集體旅游、脫產(chǎn)培訓等。
外津貼、文體設施、集體旅游、脫產(chǎn)培訓等3）帶薪休假包括工間休息、病假、事假、公休、節(jié)假日、）帶薪休假包括工間休息、病假、事假、公休、節(jié)假日、探親假、年休假等探親假、年休假等 80基本薪酬設計基本薪酬設計 基本薪酬作為薪酬體系中的基礎基本薪酬作為薪酬體系中的基礎，無論對，無論對企業(yè)還是員工都具有相當重要的意義，企業(yè)還是員工都具有相當重要的意義， 因此，在設計基本薪酬的時候，一定要考因此，在設計基本薪酬的時候，一定要考慮到企業(yè)的成本承受力，設計一套科學、慮到企業(yè)的成本承受力，設計一套科學、有效的基本薪酬制度有效的基本薪酬制度 81一、基本薪酬設計的要求1、為確保薪酬具有、為確保薪酬具有外部競爭力外部競爭力，所需完成的任務包括：，所需完成的任務包括： 對其他企業(yè)的基本薪酬情況進行調(diào)查，并根據(jù)本企對其他企業(yè)的基本薪酬情況進行調(diào)查，并根據(jù)本企業(yè)戰(zhàn)略和支付能力，決定企業(yè)的基本薪酬水平定位；業(yè)戰(zhàn)略和支付能力，決定企業(yè)的基本薪酬水平定位； 確定合理的基本薪酬結構，即確定基本薪酬在薪酬確定合理的基本薪酬結構，即確定基本薪酬在薪酬總額中所占比例總額中所占比例 2、為確保薪、為確保薪酬對內(nèi)相對公平酬對內(nèi)相對公平，所需完成的任務包括：，所需完成的任務包括：確定基本薪酬的支付基礎，目前基本薪酬的支付基確定基本薪酬的支付基礎，目前基本薪酬的支付基礎主要有礎主要有3個（即職位、技能和能力）。
正確測度個（即職位、技能和能力）正確測度支付基礎（即如何對其進行衡量），這是整個薪酬體支付基礎（即如何對其進行衡量），這是整個薪酬體系構建中系構建中工作量最大也是最難的一步工作量最大也是最難的一步，直接影響整體，直接影響整體薪酬體系的效率薪酬體系的效率82二、職位薪酬體系二、職位薪酬體系1 1、含義：、含義： 職位薪酬體系職位薪酬體系, ,就是首先對就是首先對職位職位本身的價值作出客本身的價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)這種評價的結果來賦予承觀的評價，然后再根據(jù)這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠険@一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度這樣一種基本薪酬決定制度2 2、特點：、特點： 確定基本薪酬只考慮確定基本薪酬只考慮職位本身的因素職位本身的因素，很少考慮，很少考慮人的因素博士生從事低層次崗位）人的因素博士生從事低層次崗位）833 3、職位薪酬體系的優(yōu)點：、職位薪酬體系的優(yōu)點： 實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，按勞分配，實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，按勞分配， 有利于按照職位系列進行薪酬管理、操作比較簡單、管理有利于按照職位系列進行薪酬管理、操作比較簡單、管理成本較低（相對應于技能、能力薪酬體系），成本較低（相對應于技能、能力薪酬體系）， 晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。
能和能力的動力4 4、職位薪酬體系的重要缺陷：、職位薪酬體系的重要缺陷： 薪酬與職位直接掛鉤，職位的缺乏影響員工工作的積極性，薪酬與職位直接掛鉤，職位的缺乏影響員工工作的積極性， 職位穩(wěn)定不利于企業(yè)對多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反職位穩(wěn)定不利于企業(yè)對多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應，不利于及時激勵員工（績效加薪滯后性），應，不利于及時激勵員工（績效加薪滯后性）， 提示：目前職位薪酬體系仍然是多數(shù)企業(yè)采用的薪酬體系，提示：目前職位薪酬體系仍然是多數(shù)企業(yè)采用的薪酬體系，是技能、能力薪酬設計的基礎是技能、能力薪酬設計的基礎845、實施職位薪酬體系的前提條件、實施職位薪酬體系的前提條件（1 1）職位的內(nèi)容應該明確化、規(guī)范化和標準化，）職位的內(nèi)容應該明確化、規(guī)范化和標準化，（2 2）職位的內(nèi)容應基本穩(wěn)定，）職位的內(nèi)容應基本穩(wěn)定，（3 3）應具有按職位或工作崗位要求進行用人的機制，）應具有按職位或工作崗位要求進行用人的機制，（4 4）企業(yè)應存在相對較多的職級企業(yè)應存在相對較多的職級856、職位薪酬體系的設計流程職位薪酬體系的設計流程第第1步：職位分析，步：職位分析，第第2步：職位評價，步：職位評價，第第3步：基本薪酬調(diào)查，步：基本薪酬調(diào)查，第第4步：基本薪酬定位，步：基本薪酬定位，第第5步：基本薪酬結構設計，步：基本薪酬結構設計，第第6步：建立基于職位的基本薪酬管理機制。
步：建立基于職位的基本薪酬管理機制 86三、技能薪酬體系三、技能薪酬體系1、概念：所謂技能薪酬體系，是指組織根據(jù)一個、概念：所謂技能薪酬體系，是指組織根據(jù)一個人人掌握的與掌握的與工作有關工作有關的技能、能力以及知識的的技能、能力以及知識的深度深度和和廣度廣度支付基本薪酬的一種報酬制度支付基本薪酬的一種報酬制度 2、技能薪酬體系的分類、技能薪酬體系的分類 技能薪酬體系通常可以劃分為技能薪酬體系通?？梢詣澐譃樯疃燃寄苄匠牦w系深度技能薪酬體系和和廣度廣度技能薪酬體系技能薪酬體系； 深度技能即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性深度技能即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能的技術或專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗；和經(jīng)驗；要求縱向知識、技能的深入（博士），要求縱向知識、技能的深入（博士），87深度技能薪資計劃例子深度技能薪資計劃例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性運用或者開發(fā)非常先進的技術、科學原理、理論以及概念開發(fā)出能夠將某一既定領域中的知識邊界拓寬的信息經(jīng)常獨立解決與操作程序的開發(fā)問題應用先進原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻。
所面對的是非常規(guī)性復雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性解決之道工作任務往往是自我發(fā)起的作為專家來運用綜合性專業(yè)技能針對要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復雜問題提供解決之道就有限的問題尋找解決途徑確定承擔任務技術目標方面擁有非常大的自由度運用各種原理和概念及其他相關學科的工作知識針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道只處于非常一般性的監(jiān)督之下 充分運用標準的原理和概念針對范圍廣泛的問題提出解決之道處于一般監(jiān)督之下有限地運用基本的原理和概念就有限的問題尋找解決途徑受到嚴密的監(jiān)督 公認權威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師 初入級88 廣度技能要求員工在從事工作時，需要運廣度技能要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或同級職位上所要求的多用其上游、下游或同級職位上所要求的多種一般性技能；種一般性技能；橫向知識、技能的擴展（雙碩士）橫向知識、技能的擴展（雙碩士）89廣度技能薪資計劃例子廣度技能薪資計劃例子903、技能薪酬體系盛行的原因：、技能薪酬體系盛行的原因： 組織變革以及組織對員工的靈活性的更高要求，組織變革以及組織對員工的靈活性的更高要求， 員工自己對自身要求的提高。
員工自己對自身要求的提高914、技能薪酬體系的適用行業(yè)、技能薪酬體系的適用行業(yè) 運用連續(xù)流程生產(chǎn)技術的行業(yè)：食品加工、林產(chǎn)品、冶運用連續(xù)流程生產(chǎn)技術的行業(yè)：食品加工、林產(chǎn)品、冶金和化工，金和化工， 運用大規(guī)模生產(chǎn)技術的行業(yè)：電子、汽車、計算機，運用大規(guī)模生產(chǎn)技術的行業(yè)：電子、汽車、計算機， 服務行業(yè)（教育業(yè)），服務行業(yè)（教育業(yè)）， 運用單位生產(chǎn)或小批量生產(chǎn)技術的行業(yè)如加工工業(yè)運用單位生產(chǎn)或小批量生產(chǎn)技術的行業(yè)如加工工業(yè)925、技能薪酬體系的實施條件、技能薪酬體系的實施條件n組織形式及管理層的看法雇傭關系雇傭關系敵對的敵對的（短期的）（短期的）合作的合作的（長期的）（長期的）組織組織形式形式有機的有機的（有從事其他種類工作增長（有從事其他種類工作增長技能的機會）技能的機會）1 12 2官僚的官僚的3 34 4技能薪酬體系適用的組織與管理類型936、技能薪酬體系的優(yōu)點和缺點、技能薪酬體系的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點：優(yōu)點： （1 1）促使員工不斷提高技能（職稱評定），）促使員工不斷提高技能（職稱評定）， （2 2）多項技能的增加可以對使員工對組織進行全面了解，）多項技能的增加可以對使員工對組織進行全面了解，能從更為全局的角度思考問題（換位思考），能從更為全局的角度思考問題（換位思考）， （3 3）鼓勵優(yōu)秀專業(yè)技術人才安心本職工作，）鼓勵優(yōu)秀專業(yè)技術人才安心本職工作， （4 4）員工配置更具靈活性，）員工配置更具靈活性， （5 5）有助于高度參與型管理風格的形成。
有助于高度參與型管理風格的形成 缺點：缺點： （1 1）培訓及工作重組的投資，短期內(nèi)薪酬會上漲，）培訓及工作重組的投資，短期內(nèi)薪酬會上漲， （2 2）會加大組織的培訓投資，長期如不能轉化為生產(chǎn)力，）會加大組織的培訓投資，長期如不能轉化為生產(chǎn)力，企業(yè)無法獲取必要的利潤，企業(yè)無法獲取必要的利潤， （3 3）設計復雜，需要更為復雜的管理結構（什么技能可以）設計復雜，需要更為復雜的管理結構（什么技能可以支付、如何記錄并加以認定、什么時候支付等管理問題）支付、如何記錄并加以認定、什么時候支付等管理問題）94技能薪酬體系的設計流程及其步驟技能薪酬體系的設計流程及其步驟技能薪酬計劃設計小組 工作任務分析 評價工作 任務創(chuàng)建 新工作 任務清單 技能分級 與定價 建立培訓 認證體系95（1）技能薪酬計劃設計小組）技能薪酬計劃設計小組 技能薪酬計劃設計的組織構成（兩個層次委員會和技能薪酬計劃設計的組織構成（兩個層次委員會和“主題專家主題專家”） 指導委員會：對整個設計進行把關，指導指導委員會：對整個設計進行把關，指導 （構成（構成對象為企業(yè)高層管理人員）對象為企業(yè)高層管理人員） 設計小組：具體薪酬計劃的設計工作（執(zhí)行者、各設計小組：具體薪酬計劃的設計工作（執(zhí)行者、各方面代表，至少方面代表，至少5人以上）人以上） 主題專家：對設計小組遇到的各種技術問題提供協(xié)主題專家：對設計小組遇到的各種技術問題提供協(xié)助助 （各方面代表，外部專家）。
各方面代表，外部專家）96（2）工作任務分析）工作任務分析 首先將可以執(zhí)行技能薪酬體系的工作按照一定的標準進首先將可以執(zhí)行技能薪酬體系的工作按照一定的標準進行職種的劃分，如管理類、技術類、市場類等教師、行職種的劃分，如管理類、技術類、市場類等教師、教學輔助、行政、后勤等）教學輔助、行政、后勤等） 按照職種的大類，將所有該職種的工作任務按照一定的按照職種的大類，將所有該職種的工作任務按照一定的格式和規(guī)范列成任務清單格式和規(guī)范列成任務清單 工作任務描述的要求一般應包括以下幾個方面工作任務描述的要求一般應包括以下幾個方面What 、how、why、who、where、when 如，大學教授的工作任務之一是編寫教學大綱，工作任如，大學教授的工作任務之一是編寫教學大綱，工作任務可以描述為：根據(jù)大學的政策和指導方針（如何做？）務可以描述為：根據(jù)大學的政策和指導方針（如何做？）來設計一個教學大綱（做什么），以告知學生（對誰來設計一個教學大綱（做什么），以告知學生（對誰做？）本課程的要求（為什么要做？）做？）本課程的要求（為什么要做？）97（2）工作任務分析）工作任務分析98（3）評價工作任務，創(chuàng)建新的工作任）評價工作任務，創(chuàng)建新的工作任務清單務清單 任務評價從任務完成的任務評價從任務完成的難度難度以及任務本身的以及任務本身的重要重要性性兩個角度加以考慮，并進行評分兩個角度加以考慮，并進行評分 評價結果出來后要請統(tǒng)計專家進行分析，再請問評價結果出來后要請統(tǒng)計專家進行分析，再請問題專家對分析結果進行討論，以決定是否需要進題專家對分析結果進行討論，以決定是否需要進行必要的修正（標準差），以最終達成一致意見，行必要的修正（標準差），以最終達成一致意見，如果不能達成，則需要另外組織主題專家隊伍，如果不能達成，則需要另外組織主題專家隊伍，重復上述操作步驟。
重復上述操作步驟99（3）評價工作任務，創(chuàng)建新的工作任務清單）評價工作任務，創(chuàng)建新的工作任務清單評定者1 評定者2 評定者3 評定者4 評定者5 評定者6 評定者7 評均得分1確認刀具和量局的可用性12121211.432檢查材料是否準備好44433343.573清洗并準備好裝配線上需使用的零件12211211.434在已有設備上進行流水線操作55454554.715讀取游標卡尺22321232.146檢驗零部件規(guī)格的一致性66454655.14 37裝配轉子46554544.7138記錄所要求的數(shù)據(jù)44434443.8639確認質量問題44644544.4340解決質量問題34643433.8641檢修設備故障33543433.5742編寫設備專用程序系統(tǒng)34432443.4343執(zhí)行高級計算機功能24332332.8644安排生產(chǎn)日程并編制派工表44432433.43難 度某企業(yè)技術類員工工作任務評價表100（4）技能分級與定價）技能分級與定價 技能定級以完成任務的技能定級以完成任務的難度難度為主要評分依據(jù)，任為主要評分依據(jù)，任務的重要性作為參考因素，務的重要性作為參考因素， 從完成任務的知識、能力、技能、績效行為能力從完成任務的知識、能力、技能、績效行為能力四個方面將工作任務描述重新加以表述，四個方面將工作任務描述重新加以表述， 將評價分數(shù)按照一定的原則劃分區(qū)段，定義技能將評價分數(shù)按照一定的原則劃分區(qū)段，定義技能等級，如一級技能（學徒），二級技能（熟練工等級，如一級技能（學徒），二級技能（熟練工人），三級技能（技術專家），人），三級技能（技術專家）， 根據(jù)市場基準薪酬，確認技能等級的薪酬數(shù)額。
根據(jù)市場基準薪酬，確認技能等級的薪酬數(shù)額101（5）技能分析、培訓與認證）技能分析、培訓與認證 技能分析：確認員工處于何種技能水平技能分析：確認員工處于何種技能水平上上, ,確定培訓的需求，為培訓體系的設計確定培訓的需求，為培訓體系的設計奠定一定的調(diào)查基礎，奠定一定的調(diào)查基礎， 培訓計劃、體系的設計：確定培訓內(nèi)容培訓計劃、體系的設計：確定培訓內(nèi)容（課程設計）及培訓方法選擇，（課程設計）及培訓方法選擇，102（5）技能分析、培訓與認證）技能分析、培訓與認證企業(yè)內(nèi)訓師傅輔導計劃 工作輪換供應商培訓 學院培訓三級技能主主輔輔輔二級技能主主輔輔一級技能輔主輔輔內(nèi)部培訓外部培訓某企業(yè)技術類員工培訓計劃表103（5）技能分析、培訓與認證）技能分析、培訓與認證 技能等級或技能資格的認證與再認證技能等級或技能資格的認證與再認證（學生考試、教師職稱的評定與再評（學生考試、教師職稱的評定與再評定）104在職工作績效 工作樣本測試 紙筆測驗 學院課程認證 商業(yè)認證三級技能二級技能一級技能內(nèi)部認證外部認證某企業(yè)技術類員工技能等級認證表105技能等級的再認證過程技能等級的再認證過程 技術更新的不斷變化，需要對技能等級含技術更新的不斷變化，需要對技能等級含義進行重新的定義，義進行重新的定義， 缺乏重新認證機制的技能薪酬體系容易產(chǎn)缺乏重新認證機制的技能薪酬體系容易產(chǎn)生機會主義。
生機會主義106四、能力薪酬體系四、能力薪酬體系1 1、能力、能力（勝任能力或素質）（勝任能力或素質）的概念的概念 是一種績效行為能力（是一種績效行為能力（competencycompetency）, ,是是達成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利達成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為的能力于績效達成的行為的能力, , 它是一系列的技能、知識、能力、行為它是一系列的技能、知識、能力、行為特征以及特征以及其他個人特性其他個人特性的總稱的總稱, , 對績效起一種預測的作用，是預測未來對績效起一種預測的作用，是預測未來成功的要素成功的要素107海葉集團的能力冰山模式海葉集團的能力冰山模式動機人格特征知識技能自我認知行為108能力模型的類型能力模型的類型8 核心能力模型這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致8 職能能力模型是一種圍繞關鍵業(yè)務職能比如財務管理、市場營銷、信息技術、生產(chǎn)制造等建立起來的能力模型8 角色能力模型這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領域 8 職位能力模型。
這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位 109通用電氣公司人力資源能力模型通用電氣公司人力資源能力模型對業(yè)務的了解個性特征專業(yè)化能力變革管理商業(yè)敏銳性客戶導向外部關系管理招聘甄選激勵預報酬危機處理學習與溝通員工關系管理公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質量管理倡導變革流程、效率導向組織精簡職能專家價值創(chuàng)造業(yè)務伙伴1102 2、能力薪酬體系的概念、能力薪酬體系的概念 組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的綜合能力支付基本薪酬的一種報酬制度綜合能力支付基本薪酬的一種報酬制度1113、能力薪酬體系的優(yōu)缺點 優(yōu)點：減少企業(yè)推進組織變革和流程重組的阻力，優(yōu)點：減少企業(yè)推進組織變革和流程重組的阻力，提高企業(yè)的靈活性和適應性；鼓勵員工對自身的發(fā)提高企業(yè)的靈活性和適應性；鼓勵員工對自身的發(fā)展負責，使員工對自己的職業(yè)生涯有更多的把握；展負責，使員工對自己的職業(yè)生涯有更多的把握；能使員工承擔更多、更廣泛的責任，而不僅僅是職能使員工承擔更多、更廣泛的責任，而不僅僅是職位說明書中涉及的責任；容易向員工闡述薪酬與能位說明書中涉及的責任；容易向員工闡述薪酬與。
