第12章-薪酬管理

單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,2020年5月29日星期五,,?#?,11 十二月 2024,第12章 薪酬管理,第十二章 薪酬管理,,本章知識點,薪酬管理的原則,公平理論與薪酬管理,薪酬制度,薪酬設計的原則步驟,薪酬控制,彈性福利制,,人力資源管理,第十二章 薪酬管理,第一節(jié) 薪酬管理概述,第三節(jié) 薪酬制度,第四節(jié) 薪酬設計,第五節(jié) 薪酬的控制與調整,第六節(jié) 員工福利,人力資源管理,第一節(jié) 薪酬管理概述,一、薪酬的概念與作用,二、薪酬管理的原則,三、影響員工薪酬的因素,四、薪酬模式,五、薪酬管理的基本流程,人力資源管理,一、薪酬的概念與作用,1、薪酬的概念與內容,薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲的經(jīng)濟上的酬勞或回報狹義來說，它是指直接獲得的報剛，比如基本工資(基本薪資)、績效工資(獎金)、成就工資(紅利、利潤分享、股票期權)、津貼等：廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，比如福利人力資源管理,一、薪酬的概念與作用,報,酬,系,統(tǒng),,,直,接,報,酬,,工,資,間,接,報,酬,,福,利,,,基本工資,績效工資,成就工資,津貼,基本福利：,各種保險等,特殊福利：,住房補貼、,交通補貼等,人力資源管理,2、薪酬的作用,,,保障作用,,薪酬的保障作用是通過基本工資來體現(xiàn)的、員工所獲薪酬數(shù)額至少能夠保證員工及其家庭生活與發(fā)展浦要，否則會影響員工的基本生活，影響社會勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)：薪酬的保障作用有助于員工獲得工作的安全感，發(fā)揮工作積極性,激勵作用,,薪酬的調節(jié)作用主要是以福利的形式來表現(xiàn)。

福利是企業(yè)展現(xiàn)關心員工、社會責任感的重要力面通過提供各種福利與保險待遇，可使員工對公司有一種信任感和依戀感，形成良好的組織氛圍,調節(jié)作用,,薪酬的調節(jié)作用主要以福利的形式來農(nóng)現(xiàn)：福利是企業(yè)關心員工、展現(xiàn)社會責任感的重要方面：通過提供各種福利與保險待遇，可使員工對公司對有一種信任感和依戀感，形成良好的組織氣氛,人力資源管理,二、薪酬管理的原則,1、適度性原則,2、公平性原則,3、接受性原則,4、激勵性原則,5、多元化原則,人力資源管理,三、影響員工薪酬的因素,1、員工的勞動率,2、職務的高低,3、技術與能力水平,4、工作條件,5、年齡與工齡,6、企業(yè)負擔能力,7、地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平,8、勞動力市場的供求狀況,9、生活費用與物價水平,人力資源管理,四、薪酬模式,1、 薪酬構成,,Ⅴ 津貼,Ⅲ 保險,Ⅱ 獎金,Ⅳ 福利,Ⅰ 基本薪資,人力資源管理,各種報酬的分布結構,,,,40%,20%,40%,,,,50%,30%,20%,,,,60%,25%,15%,,,90%,10%,操作人員,專業(yè)人員,中層管理者,高層領導,,工資,,獎金,,股利,人力資源管理,1）基本薪資[基本工資],,處于第I象限的基本薪資，屬于高差異性和高剛性。

也就是說在公司內部、員工之間的基本薪資差異是明顯的，而且一般能升不能降、表現(xiàn)出較強的剛性2）獎金,,處于第II象限的獎金、屬于高差異件和低剛性由員工的績效、為企業(yè)作出的賈獻相差較大，獎金表現(xiàn)出高差異性而且，隨著公司經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略日標的變化，獎金也要不斷調整，表現(xiàn)出低剛性3）保險,,,處于第III象限的保險，其成分較復雜如醫(yī)療保險是低差異、高剛性的：而養(yǎng)老保險則是高差異，高剛性的4）福利,處于第IV象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能輕易取消，因是低差異、高剛性的因素5）津貼,,,處于中心的津貼．種類比較多．有的是低差異有的則是高差異、低剛性的人力資源管理,2、三種薪酬模式,,高彈性模式,這種模式，薪酬豐要是根據(jù)員工近期的績效決定如果從某段時期員工的工作績效很高，那么所支付給他的薪酬也相應地提高；,,高穩(wěn)定模式,,,這種模式，員工的薪酬主要取決于工齡與公司的經(jīng)營狀況，與個人的績效關系不大折衷模式,,這種模式具有彈性．能夠不斷地激勵員工提高績效；而且還具穩(wěn)定性．給員工一種安全感，使他們關注長遠目標人力資源管理,五、薪酬管理的基本流程,,制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略,工作分析,工作評價,原來的薪酬結構,市場薪酬調查,確定薪酬水平,評估及成本控制等,薪酬范圍及數(shù)值的確定,地區(qū)及待業(yè)調查,給出薪酬結構線,組織結構設計編寫職務說明書,確定薪酬因素選擇評價方法,明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略,薪酬評估與調查,人力資源管理,第二節(jié) 薪酬管理的理論基礎,一、公平理論與薪酬管理,二、雙因素論與薪酬管理,三、期望理論與薪酬管理,四、代理理論與薪酬管理,,人力資源管理,一、公平理論與薪酬管理,在進行工資水平和工作結構決策時、需要注意員工們可能會對工資所進行的三種類型的社會比較。

一是工資比較的外部公平性，主要集中在對其他企業(yè)中從事同樣工作的雇員所獲得的工資水平的考察；,二是工資比較的內部公平性，關注的是企業(yè)內部的不同工作之間的工資對比問題,三是工資比較的個人公平性，涉及到同一企業(yè)小不同崗位的人所獲工資間的比較,人力資源管理,一、公平理論與薪酬管理,工資結構的決策領域,管理工具,雇員工資比較的焦點,公平性感受所產(chǎn)生的后果,工資水平,市場薪酬,調查,外部公平性,雇員向外流動（高質,量員工的吸引和保留,問題）：勞動力成,本；雇員的態(tài)度,工作結構,工作評價,內不公平性,雇員的內部流動（晉,升，調配，工作輪,換）；雇員之間的合,作；雇員的態(tài)度,工資等級,工資標準,與資格標,準,個人公平性,雇員的工作積極性；,外部流動,人力資源管理,二、雙因素論與薪酬管理,激勵因素,,成就、認可、工作本身、責任、晉升和成長,,,保健因素,,體現(xiàn)在公司政策和行政管理、監(jiān)督、與主管的關系、工作條件、薪金、同事關系、個人生活、與下屬的關系、地位以及安全保障等,人力資源管理,三、期望理論與薪酬管理,1、期望理論的含義,,,美國心理學家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》 書中提出了期望理論這一理論可以用下列公式來表示：激發(fā)力量(動機力量)＝期望x效價。

激發(fā)力量是指調動一個人的積極性，激發(fā)人內部潛力的強度效價指達到的目標對于滿足個人需要的價儀期望根據(jù)一個人的經(jīng)驗判斷一定行為能夠導致某種結果和滿足需要的概率,人力資源管理,假如一個人把目標的價值看得越大．估計能實現(xiàn)的概率越高，那么激勵的作用就越強：為了使激發(fā)力量達到最佳值，弗臺姆提出了人的期望模式根據(jù)該模式，為了有效地激發(fā)員工的工作動機，就必須注意到這四者，即個人努力、個人績效、組織獎酬、個人需要之間的關系個人努力,組織獎勵,個人績效,個人需要,弗魯姆的期望模式,三、期望理論與薪酬管理,人力資源管理,四、代理理論與薪酬管理,代理理論，又稱委托一代理理論(the principal－agent，theory)，是過去30年中契約理論最重要的發(fā)展這一理論是威爾森(wilson)在1969午創(chuàng)立的該理論主要分析了企業(yè)的不同利益相關群體之間所存在的利益差異與目標分歧，以及怎樣才能利用薪酬制度來使得這些不向利益群體之間的利益與目標連在一起人力資源管理,代理成本如何達到最小化?,代理理論指出．代理人的利益與委托人利益的一致的契約性計劃可分為兩種：一種是行為導向型契約(比如績效工資制度)和結果導向型契約(比如股票選擇權、利潤分享計劃、傭金制等)。

行為導向型契約所產(chǎn)生的成本可以看成是“顯性成本”、相席地，結果導向型契約所產(chǎn)生的成本可看成是“隱性成本”人力資源管理,影響因素,(1)風險規(guī)避,代理人的風險規(guī)避傾向使得結果導向型的契約被接受的可能性較小2)結果的不確定性,利潤是反映結果的指標之一然而由于存在利潤較低的風險，因此代理人不大愿意讓自己的工資與利潤聯(lián)系在一起所以他們更為偏好行為導向型的契約3)工作的程式化,出于工作變得越來越不那么程式化(即不是那么常規(guī)化)，出此監(jiān)督會變得越來越困難，這樣，實行結果導向型契約的可能性就增大4)工作結果的可衡量性,當工作的結果更加具有可衡量性的時候，結果導向型的契約被實行的可能件就會增大5)支付能力,由于必須提供風險補償金，所以結果導向型的契約帶來了較高的報酬成本6)傳統(tǒng)習慣,在傳統(tǒng)或者習慣上使用(或不使用)結果導向性的契約會使實施這種契約變得更容易(或更不容易)人力資源管理,第三節(jié) 薪酬制度,一、技術等級工資制,二、職務等級工資制,三、崗位技能工資制,四、結構工資制,五、薪點工資制,六、保密工資制,,人力資源管理,一、技術等級工資制,根據(jù)勞動的復雜稅度、繁重程度、精確程度和工作責任大小等因素劃分技術等級、按等級規(guī)定工資標準。

它一般由工資等級表、技術等級標準和工資標準二方面內容組成適用于技術比較復雜的工種，適用于工人人力資源管理,二、職務等級工資制,職務等級工資制的側重點是職務的性質、責任大小、工作環(huán)境等．只對事不對人實施職務工資制的條件是：企業(yè)經(jīng)營范鬧與經(jīng)營領域明確；職務內容相對穩(wěn)定；職務本身標準化，(行政人員30級，技術人員18級)職務等級工資制的存在問題是：由于職務與工資接鉤，往往導致高職務取向，而高職務有限便為長工資而增設副職，造成官本位，不利于員工能力的開發(fā)人力資源管理,三、崗位技能工資制,將各種勞動對職工的要求綜合歸納為四項基本勞動要素：,,1、勞動責任,,(1)對產(chǎn)品(服務)質量、數(shù)量、成本和消耗所負的責任程度； (2)對設備、財產(chǎn)所負的責任程度； (3)對安全生產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理方面所負的責任程度；(4)對精神文明建設方面所負的責任程度,2、勞動強度,,(1)體力、腦力勞動緊張程度； (2)疲勞程度；,(3)勞動姿勢； (4)工時利用率3、勞動條件,,(1)危險程度，包括礦山、井下、隧道作業(yè)，高空、高速、潛水、海上作業(yè)，接觸易燃易爆物等； (2)危害程度、包括接觸高溫、輻射、低溫、粉塵、噪聲、共他有毒有害因素等； (3)自然地理環(huán)境和不向工作班次對勞動者生理、心理損害程度,4．,勞動技能,,(1)受教育程度 (2)實踐經(jīng)驗 (3)實際工作能力,人力資源管理,四、結構工資制,結構工資制又稱分解工資制、組合工資制，它根據(jù)勞動的多種形式和工資的多種職能將工資分解為若干個既相互聯(lián)系義相互獨立的部分。

如基本工資、獎勵工資、工齡上資、津貼等它最主要的問題是基礎工資、工齡工資的比重過大，不能體現(xiàn)按勞分配的原則人力資源管理,五、薪點工資制,薪點工資制是在崗位勞動評價四要素勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件)的基礎上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資點值與公司和專業(yè)廠、部門效益實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動報酬的一種工資模式人力資源管理,六、保密工資制,,保密工資制是種靈活反映企業(yè)經(jīng)臺狀況和勞務市場供求狀況并對員工的工資收人實行保密的一種工資制度人力資源管理,第四節(jié) 薪酬設計,一、薪酬設計的原則,二、薪酬設計的步驟,三、薪酬設計與企業(yè)戰(zhàn)略,四、工資制度類型的選擇,五、劃分工貴等級,六、確定工資標準,七、報酬方案的實施和調整,,人力資源管理,一、薪酬設計的原則,1、公平性,,企業(yè)員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認識與判斷，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時首要考慮的因素2、競爭性,,競爭性是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手3、激勵性,激勵性是指在內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現(xiàn)薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作熱情，為企業(yè)作出更大貢獻。

4、經(jīng)濟性,,提高企業(yè)的薪酬水準，固然可以提高其競爭性與激勵性，但網(wǎng)時不可避免地導致企業(yè)人力成本的上升；因此，薪酬水平的高低不能不受經(jīng)濟性的制約，即要考慮企業(yè)的實際能力的大小5、合法性,,合法性是指企業(yè)的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律,人力資源管理,薪酬設計模型,戰(zhàn)略觀念,方 法,戰(zhàn)略目標,,內部結構,,,內部公平性,工作分析 工作描述 工作評估,,薪酬結構,,,外部竟爭性,市場定義 調查研究 政策線,,激勵計劃,,,員工貢獻,基于資歷 基于績效 基于能力,,系統(tǒng)運行,,,制度管理,計劃 預算 管理 溝通,有效性,績,效,質量,客戶,成本,公平性,可執(zhí)行性,人力資源管理,二、薪酬設計的步驟,,擬寫報酬規(guī)劃和策略文件,劃分工資標準,工資制度類型的選擇,確定員工報酬的項目結構,制定報酬方案的設計規(guī)劃與策略,確定工資差別幅度,確定工資標準表,確定工資標準表,報酬方案的實施與調整,在考核的基礎上實施，調整,報酬方案的設計步驟,人力資源管理,企業(yè)追求與使命,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)核心價值,人力資源戰(zhàn)略與機制,社會與行業(yè)環(huán)境,薪酬理念與政策,法律環(huán)境,,,薪酬架構,薪酬評價,薪酬管理,,,職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計、,計算機管理系統(tǒng),戰(zhàn)　略　層　面,制度層面,技術層面,內部公平性,外部競爭性,員工貢獻,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,提升競爭能力,促進組織成長,薪酬體系的結構化設計,人力資源管理,三、薪酬設計與企業(yè)戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,市場地位與企業(yè)發(fā)展階段,報酬策略,報酬水平,可選擇的工資制度,性質,工資制度,以投資促進發(fā)展,合并或迅速發(fā)展階段,刺激創(chuàng)業(yè),高于平均水平的報酬與高中等個人績效獎勵結合,高彈性,績效,保持利潤與保護市場,正常發(fā)展至成熟階段,獎勵管理技巧,平均水平的報酬與中等個人，班組或企業(yè)績效獎勵相結合,高彈性高穩(wěn)定折中,績效年功，能力，職務結合,收回投資并向他處投資,無發(fā)展或衰退階段,著重成本控制,低于平均水平的報酬與刺激成本控制的適當和獎勵結合,高彈性折衷,績效，能力，職務結合,人力資源管理,,基本工資,獎 金,福 利,組織生,命周期,收益或,市場份,額,開創(chuàng),低,高,低,成長,有競爭力,高,低,成熟,有競爭力,有競爭力,有競爭力,穩(wěn)定,高,低,高,消退,高,無,高,再次創(chuàng)新,有競爭力,高,低,時間,報酬與組織生命周期的關系,報酬組合,人力資源管理,薪酬評定的四大要素,,依據(jù)市場價格，為相應的技能、知識和經(jīng)驗付酬,與有關職位市場相應的薪酬,靈活性強的績效驅動的報酬,職業(yè)通道,基于能力的報酬,為能產(chǎn)生杰出貢獻所需的行為而支付,薪酬理念影響公司的長期展望和標準,,依據(jù)職位在公司影響支付,我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц?可計量的結果,我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤,我們必須均衡地考慮結果—我們既評價“什么”也評價“如何做到”,責任,市場,績效,行為,依據(jù)目標完成結果確定不同報酬,人力資源管理,四、工資制度類型的選擇,,工資制度類型的劃分標準：,,①支付方式：②支付頻率；②績效衡量方式；,④哪些雇員被囊括在方案之內,,工資方案產(chǎn)生的影響：,,①對雇員績效的激勵性；②對雇員的吸引力；⑦企業(yè)文化；,④成本：,,工資方案是否適合企業(yè)具體情況的附帶因素,：,①組織結構；②管理風格；③工作的類型,人力資源管理,工資等級,,績效工資,獎勵工資,利潤分享,所有權,收益分享,技能工資,設計特征,支付方式,基本工資,變化,獎金,獎金,產(chǎn)權變化,獎金,基本工資,變化,支付頻率,每年,每周,每半年或,一年,股票出售時,每月或每,季度,獲得技術,或能力時,績效衡量,監(jiān)督者評,價,產(chǎn)出、生,產(chǎn)率、銷,售額,利潤值,股票價控制成本,產(chǎn)量,技術或能,力的獲得,覆蓋面,所有雇員,對績效有,直接影響,的雇員,整個企業(yè),整個企業(yè),生產(chǎn)或服,務部門,所有雇員,人力資源管理,續(xù)上表,后果,績效激勵,工資和績,效之間聯(lián),系很弱,清晰的績,效－報酬,聯(lián)系,工資－績,效之間的,聯(lián)系較少,工資－績,效之間的,聯(lián)系非常少,在較小的,單位中會,產(chǎn)生一定,的作用,鼓勵學習,吸引力,向績效較,高者支付,較高工資,向績效較,高者支付,較高工資,有利于吸,引所有雇,員,有助于留,住雇員,有利于吸,引所有雇,員,能夠吸引,學習導向,型的雇員,企業(yè)文化,不同工作,群體之間,的競爭,鼓勵個人,之間的競,爭,經(jīng)營的知,識,所有這的,感覺,支付合,作，解決,問題,學習和靈,活的組織,成本,要求有完,善的績效,評價系統(tǒng),維持成本,較高,將支付能,力與成本,聯(lián)系起來,成本不隨,績效變動,執(zhí)行中有,維持成,本，經(jīng)營,成本不可,變,可能很高,人力資源管理,續(xù)上表,附加因素,組織結構,適用于可,衡量的工,作和工作,單位,適用于各,種相互獨,立的工作,是用于任,何企業(yè),適合大多,數(shù)企業(yè),適合較小,的獨立工,作單位,適合大多,數(shù)企業(yè),管理風格,員工適度,參與管理,情況下較,理想,控制,在參與式,管理下作,用最好,在參與式,管理下作,用最好,適合參與,式管理,在參與式,管理下作,用最好,工作類型,除非對群,體進行評,價，否則,個人化工,作最好,穩(wěn)定，易,于衡量的,個人化工,作,所有類型,工作,所有類型,的工作,所有類型,的工作,,人力資源管理,五、劃分工資等級,,劃分工資等級，還要確定不同等級之間工資相差的幅度。

即確定企業(yè)內最高等級與最低等級的工資比例關系，以及其他各等級與最低等級的工資比例關系人力資源管理,報酬構成項目,職能,支付因素,性質,基,礎,工,資,基本工資,補償,基本生活費用，物價指數(shù),差異大，剛性大,能力工資,補償、調節(jié),技術和培訓水平,職務工資,補償、調節(jié),職務勞動強度，條件責任，技能要求,績效工資,激勵,績效（生產(chǎn)量，銷售量等）,輔,助,工,資,工齡工資,補償,工齡,差異大剛性小,獎金,激勵,突出行為和貢獻,津貼,補償,特數(shù)勞動因素和補償因素,不同項目的差異性和剛性不同,補貼,補償,物價指數(shù),人力資源管理,六、確定工資標準,,1．調查了解本地區(qū)勞動力市場的報酬水平,2．確定企業(yè)內最低等級的工資標準,3．確定各等級助工資標準,人力資源管理,七、報酬方案的實施和調整,,參考勞動力市場供求關系的變化、政府提供的工資指導線、最低工資標準等信息，根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、報酬規(guī)劃進行報酬方案的調整，以一定量的工資增加額最大限度地發(fā)揮員工的積極性人力資源管理,薪酬體系設計,,上限= 6,200元,下限=,4,700元,5,200元,工資級別：7級,,,I,II,III,≥115%,15%,12%,9%,105~114%,12%,9%,5%,91~104%,9%,5%,2%,76~90%,0,0,0,≤75%,-1%,-1%,-1%,績效,薪 級,,,5,700元,,I,II,,III,,會計A,原工資,6000元,原工資,5000元,會計B,,,,績效等級=B,調薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,人力資源管理,職業(yè)生涯發(fā)展階梯,人力資源管理,14~15級,,12~13級,,10~11級,,9級,,8級,,四級工程師,,三級工程師,,二級工程師,,一級工程師,,初級工程師,,工 資 等 級,技 術 階 梯,基于資格等級的薪酬體系,人力資源管理,第五節(jié) 薪酬的控制與調整,一、薪酬控制,二、薪酬調整,,人力資源管理,一、薪酬控制,1、薪酬預算,1）由下而上法,,,顧名思義，下指員工，上指各級部門，以至企業(yè)整體 從下而上法是指從企業(yè)的每一位員工在未來—年薪酬的預算估計數(shù)寧．計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預算數(shù)字，編制公司整體的薪酬預算,2）從上而下法,,,與從下而上法相對照，從上而下法是指先由公司高層主管決定公司整體的薪酬預算額和薪資增加數(shù)額，然后再將整個預算數(shù)分配到每一個部門，各部門按照所分配的預算數(shù)額，根據(jù)本部門內部的實際情況．將數(shù)額分配到每一位員工。

人力資源管理,2、薪酬衡量,,,,,,薪酬平均率的數(shù)值越接近1，即實際平均薪酬越接近丁薪酬幅度的中問數(shù)，薪酬水平越理想；,當薪酬平均率大于1時，說明公司所支付的薪酬總額過高．因為實際的平均薪酬超過了薪酬幅度的中間數(shù)若薪酬平均率小于1．表示公司實際支付的薪酬數(shù)目較薪酬幅度的中間數(shù)要小，大部分職位的薪酬水平是在薪幅中間數(shù)以下人力資源管理,3、控制成本,薪酬凍結,,當人工成本過高時，不是直接降低薪酬，而是使員工的薪酬水平保持不變延期提薪,,對于應該提薪的員工，暫時推遲一至兩個月，等到公司擺脫了困境，經(jīng)濟效益好轉之時再予以提薪延長工作時間,,如果在調整薪酬方面確實存在困難的話，那么不妨走另外一條途徑——適當延長工作時間，增加工作量、提高工作效率這樣做，不僅有利于控制公司的人工成本，而且可以使員工增加緊迫感，如果不努力工作將有可能失去工作的機會控制其他費用支出,,除了凍結薪酬．延緩提薪、延長工作時間三個措施之外，還可以適當?shù)貕嚎s公司在一些福利、津貼方面的開支，從而達到控制成本的目的,人力資源管理,二、薪酬調整,1、獎勵性調整,獎勵性調整是為了獎勵員工做出的優(yōu)良的工作績效，鼓勵他們保持優(yōu)點．再接再厲，這就是論功行貨，又稱之為功勞性調整,2、生活指數(shù)調整,這是為了補償員工以通貨膨脹而導致的實際收入無形減少的損失，使生活水平不致降低，顯示出對員工的關懷。

3、效益調整,當企業(yè)效益甚佳、盈利頗多時，對全體員工的薪酬普遍調高的措施4、工齡調整,工齡的增加意味著工作經(jīng)驗的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高從這一角度來說．工齡薪酬具有一定技績效與貢獻分配的性質因此，現(xiàn)有的工齡調整應將工齡與考績結果結合起來，作為提薪時考慮的依據(jù),人力資源管理,第六節(jié) 員工福利,一、員工福利的特點與作用,二、員工福利的構成,三、企業(yè)福利制度彈性化,,人力資源管理,一、員工福利的特點與作用,1、員工福利的特點,福利只有補償性、均等性、補充性、集體性等特點,(1)補償性,即職工福利是對勞動者所提供勞動的物質補償，享受職工福利須以履行勞動義務為前提2)均等性,即職工福利在職工之間的分配和享受，每個職工都有享受本單位職工福利的均等權利，都能共同享受本單位分配的福利補貼和舉辦的各種福利事業(yè)3)補充性,即職工福利是對按勞分配的補充職工福利可以在一定程度上緩解按勞分配帶來的生活富裕程度差別所以，職工福利不是個人消費用分配的主要形式．而僅僅是工資的必要補充4)集體性,即職工福利的主要形式是舉辦集體福利事業(yè)，職工主要是通過集體消費或共同使用公共設施的方式分享職工福利雖然某些職工福利項目要分配給個人，但這不是職工福利的主要。

人力資源管理,2、 員工福利的作用,,(1)福利具有維持勞動力再生產(chǎn)的作用，企業(yè)中的福利可以滿足職工的一些基本生活要求，解決職工的后顧之優(yōu)，給職工創(chuàng)造一個安全、穩(wěn)定、舒適的工作和生活環(huán)境，利于體力與智力的恢復2)福利是激勵職工的重要手段．福利計劃的推行有利于滿足職工的生存和安全需要，增加職業(yè)安全感；同時福利措施體現(xiàn)了企業(yè)對職工生活的關心．可以增強職工對企業(yè)的認同感，使職工對企業(yè)更加忠誠．有助于職工間企業(yè)結成利益共同體人力資源管理,二、員工福利的構成,1、經(jīng)濟性福利,,額外金錢性收入：節(jié)假日加薪超時薪酬：超時加班費等,住房性福利：以成本價向職工出售住房，房租補貼等交通性福利：,飲食性福利,教育培訓性福利,醫(yī)療保健性福利,有薪節(jié)假,文化旅游性福利,金融性福利,其他生活性福利,人力資源管理,2、非經(jīng)濟性福利,,咨詢性服務：,比如免費提供法律咨詢和員工心理健康咨詢等保護性服務：,平等就業(yè)權利保護[反種族、性別、年齡歧視等)，性騷擾保護，隱私權保護等工作環(huán)境保護：,比如實行彈性工作時間，縮短工作時間、員工參與民主化管理,人力資源管理,3、保險,,安全與健康保險：,包括人壽保險、意外此亡與肢體殘傷保險、醫(yī)療保階、病假、職業(yè)病療養(yǎng)、特殊工作津貼等,養(yǎng)老金計劃,待業(yè)保險和津貼,人力資源管理,三、企業(yè)福利制度彈性化,1、彈性福利制的含義,2、彈性福利制的類型,3、彈性福利制度優(yōu)缺點,,,,人力資源管理,1、彈性福利制的含義,彈性福利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇其所需要的福利；彈性福利在美國還有幾種不同名稱，如彈性報酬計劃、自助餐式計劃等,人力資源管理,2、彈性福利制的類型,1）附加型,附加型彈性福利計劃是最普遍的彈性福利制。

所謂附加，顧名思義就是在現(xiàn)有的福利計劃之外，再提供其他不同的福利措施或擴大原有福利項目的水準,2）核心加選擇型,,此類型的彈性福利計劃是由一個核心福利的彈性選擇福利所組成人力資源管理,3）彈性支用帳號,,彈性支用賬戶是—種比較特殊的彈性福利制員工每一年可從其稅前從收入中撥取一定數(shù)額的款項作為自己的“支用賬戶”，并以此賬戶去選樣購雇主所提供的各種福利措施4）套餐,,這種類則是由企業(yè)同時推出不同的福利組合，每一個組合所包含的福利項目或優(yōu)惠水準都不一樣，員工只能選擇其中一種5）選高擇低型,,此種福利計劃提供幾種項目不等、程度不一的福利組合供員工選擇，以組織現(xiàn)行的固定福利計劃為基礎、再據(jù)此規(guī)劃數(shù)種不同的福利組合,人力資源管理,3、彈性福利制度優(yōu)缺點,優(yōu)點,(1)對員工而言,可根據(jù)自己的情況，選擇對自己最有利的福利、這種由企業(yè)所提供的自我控制，對員工具有激勵作用、同時，也可以改善員工與企業(yè)的關系2)對企業(yè)而言,,彈性福利制通常會在每個福利項目之后標示其金額這樣可以使員工了解每項福利和成本間的關系，方便雇主管理和控制成本；,可減輕福利規(guī)劃人員的負擔人力資源管理,彈性福利制的現(xiàn)存問題,,(1)部分員工在選擇福利項目時，未仔細考慮或只看近利，以致于選擇了不實用的福利項目,(2)在美國有一些工會反對彈性福利制，因為公司實施了彈性福利制之后，使工會喪失了和資方討價還價的機會。

3)實施彈性福利制，通常會伴隨著繁雜的行政作業(yè)；尤其在登錄員工的福利資料或重新選擇福利項目時，會造成承辦人員極大的負擔4)實施押性福利制初期，行政費用會增加．成本往往不減反增人力資源管理,,1、如何理解績效與薪酬的關系？建立績效與薪酬之間的動態(tài)調整機制2、如何建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求？報酬的不同形式及目 標是什么？,,3、如何確定適用于不同層次、類別員工的當期收入與預期收入的調整比例？依據(jù)是什么？,,4、如何依據(jù)價值創(chuàng)造的2,:,8規(guī)律，確定企業(yè)內在報酬水平的差異性？如何建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng)？,,5、如何確定薪酬評價依據(jù)？如何依據(jù)企業(yè)自身的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略來取舍市場價格、員工素質、職位責任以及績效結果企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略,,人力資源管理,。