目標(biāo)管理與績效考核回報率最高的投資(演示版第1天new)（PPT 69頁）
張曉彤張曉彤我們的員工們 華為員工胡新宇，華為員工胡新宇，2525歲歲 20062006年年5 5月底，中興通訊某營鄭月底，中興通訊某營鄭州處工程師程明，在出差進(jìn)行州處工程師程明，在出差進(jìn)行電信日重點(diǎn)設(shè)備保障工作時，電信日重點(diǎn)設(shè)備保障工作時，在河南漯河市不幸去世，年僅在河南漯河市不幸去世，年僅3232歲疑為“過勞死過勞死” 20062006年年5 5月月3030日日2323時時5959分分”，廣，廣州海珠區(qū)一家服裝廠州海珠區(qū)一家服裝廠3535歲的女歲的女工甘紅英死在出租屋醫(yī)生注工甘紅英死在出租屋醫(yī)生注明：死亡原因是猝死此前明：死亡原因是猝死此前4 4天，天，工廠為了趕活，甘紅英每天都工廠為了趕活，甘紅英每天都是從早上工作到次日凌晨四是從早上工作到次日凌晨四天工作時間達(dá)天工作時間達(dá)5454小時小時2525分鐘，分鐘，累計加班逾累計加班逾2222小時 我們的中高層管理者們 前前IBMIBM大中華區(qū)政府及公眾事業(yè)部大中華區(qū)政府及公眾事業(yè)部總經(jīng)理李清平，由于突發(fā)心肺衰總經(jīng)理李清平，由于突發(fā)心肺衰竭去世竭去世（20052005年月年月1212月月1515日，日，4646歲）歲） 網(wǎng)易公司代理網(wǎng)易公司代理CEOCEO孫德棣辭世孫德棣辭世 ，疑為過勞死（，疑為過勞死（20052005年年9 9月月1818日，日，3838歲）歲） 東軟集團(tuán)嵌入式軟件事業(yè)部大連東軟集團(tuán)嵌入式軟件事業(yè)部大連開發(fā)中心副主任張東心臟病突發(fā)開發(fā)中心副主任張東心臟病突發(fā)猝死（猝死（ 20062006年年2 2月月2525日，日，3636歲）歲）張曉彤張曉彤20062006年年6 6月月茫盲忙模塊三正確地做事正確地做事-考核的流程與方法模塊一模塊一 組織內(nèi)部各部門在績效考核中的角色定位角色定位模塊二做正確的事做正確的事-績效考核戰(zhàn)略模塊四績效考核實務(wù)練習(xí)模塊五 績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門模塊六 績效結(jié)果統(tǒng)計分析與運(yùn)用員工因何績效不高？兩熊賽蜜績效系統(tǒng)導(dǎo)入成功要素企業(yè)的作用：企業(yè)的作用：80%80%；講師的作用：講師的作用：20%20%；觀念的改變：觀念的改變：80%80%；行為的改變：行為的改變：20%20%；關(guān)鍵點(diǎn)1：設(shè)置正確的期望值關(guān)鍵點(diǎn)2：兩條腿走路-考核和管理并行人才浪費(fèi)人才浪費(fèi)對自己的職對自己的職業(yè)生涯發(fā)展業(yè)生涯發(fā)展期望低期望低未來收入預(yù)期不明確未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵人缺乏激勵人上進(jìn)的組織上進(jìn)的組織氣氛氣氛不公平感增強(qiáng)不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動人員不能合理流動敬業(yè)精神弱化敬業(yè)精神弱化士氣不高士氣不高有人無事干，有事無人干有人無事干，有事無人干有人不能干，有人能干也有人不能干，有人能干也不干，有人愿干卻不讓干不干，有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清兩熊賽蜜績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。
它們各有一個蜂箱，黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多 黑熊想黑熊想: :蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 角色定位角色定位模塊一 組織內(nèi)部各部門在績效考核中的- 寫制度的？寫制度的？ 收表兒的？收表兒的？ 打分兒的？打分兒的？ 警察？警察？ 救火的？救火的？ HRHR是什么的縮寫？是什么的縮寫？ 還是什么的縮寫？還是什么的縮寫？人力資源為什么而存在？HR 的使命：通過人幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)!BOSS !BOSS !老板老板中層經(jīng)理中層經(jīng)理HR 人力資源部集體負(fù)責(zé)=集體免責(zé)！高效的管理者高效的管理者評估能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入員工進(jìn)入放到合放到合適的位置適的位置員工的投入和敬業(yè)員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶忠誠的客戶持續(xù)成長持續(xù)成長真正利潤真正利潤的增加的增加市值的增加市值的增加蓋洛普公司蓋洛普公司“S”路徑路徑員工怎樣出績效？員工怎樣出績效？HR HR 人力資源人員人力資源人員123123考考核核人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作職能績效考核中的職責(zé)分工HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng) 為評估者及被評估者提供培訓(xùn) 監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施 評價考核系統(tǒng)的有效性 考評結(jié)果的運(yùn)用各業(yè)務(wù)部門管理者 定本部門員工績效目標(biāo) 為員工提供績效反饋 填寫評分 參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋共共贏贏茫盲忙 績效考核戰(zhàn)略模塊二 做正確的事DO THE RIGHT THINGS 資源需求資源需求部門的目標(biāo)部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人小組與個人的目標(biāo)的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下層層落實如何不茫然做正確的事做正確的事正確地做事正確地做事問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目員工為什么績效不高？ 做+ 好= 做+不好= 不做+好= 不做+不好= 做+沒反應(yīng)= 不做+沒反應(yīng)=張曉彤郵箱：張曉彤郵箱： 做+ 好=繼續(xù)做 做+不好=只好不做 不做+好=繼續(xù)不做 不做+不好=只好做 做+沒反應(yīng)=消解dissolve 不做+沒反應(yīng)=消解dissolve張曉彤郵箱：張曉彤郵箱：共有多少正方形？共有多少正方形？一個中心績效考核對誰好處最大？員工！員工！第一個基本點(diǎn)：第一個基本點(diǎn)：“人人”對系統(tǒng)的支持對系統(tǒng)的支持 第二個基本點(diǎn)：第二個基本點(diǎn)：評估系統(tǒng)的公平性評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙績效考核流程績效考核流程 獲取對該系統(tǒng)的支持獲取對該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì) 選擇評定者選擇評定者 確定評估的時間安排確定評估的時間安排 保證評估公平保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用慎用360度反饋度反饋 績效考核的流程與方法模塊三 正確地做事DO THE THINGS RIGHT組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)工作單元職責(zé)績效計劃績效計劃:活動活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間時間：新績效期開始績效實施與管理：績效實施與管理：活動活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時間時間：整個績效期間績效反饋面談：績效反饋面談：活動活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間時間：績效期間結(jié)束時績效評估：績效評估：活動活動：評估員工績效時間時間：績效期結(jié)束時績效績效管理管理循環(huán)循環(huán)評估結(jié)果使用：評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動建議的績效考評小流程圖設(shè)立目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談打分及績效面談個人發(fā)展個人發(fā)展技能評估技能評估績效管理績效管理 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段1.平均主義下的賞罰調(diào)劑2.主觀評價3.德能勤績4.量化目標(biāo)與國際接軌Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目標(biāo)管理目標(biāo)管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡正確地做事正確地做事績效考核的類型和方法績效考核的類型和方法Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目標(biāo)管理，目標(biāo)管理，19541954現(xiàn)代管理學(xué)教父現(xiàn)代管理學(xué)教父彼得德魯克彼得德魯克(Peter Drucker(Peter Drucker) )19091909年年1111月月1919日日20052005年年1111月月1111日日 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段1.平均主義下的賞罰調(diào)劑2.主觀評價3.德能勤績4.量化目標(biāo)與國際接軌Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目標(biāo)管理目標(biāo)管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡正確地做事正確地做事績效考核的類型和方法績效考核的類型和方法平衡計分卡(BSC):前瞻性的績效考核方法Robert KaplanDr. David P. Norton 1992年2月“哈佛商業(yè)評論”發(fā)表 1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經(jīng)驗 2000年以后：經(jīng)美國500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。
高度高度速度速度耗油耗油量量1990年開始12家公司參與了1年的調(diào)查項目-新的績效考評模式開發(fā)諾頓為項目組長，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問 Advanced Micro Devices American Standard 美標(biāo) Apple 蘋果電腦 Bell South 南貝爾 CIGNA Corner Peripherals Cray Research Dupont 杜邦 EDS 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng) GE 通用電氣 HP 惠普 Shell Canada 加拿大殼牌公司平衡計分卡的四個方面客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長財務(wù)財務(wù)目標(biāo)目標(biāo) 考量考量 財務(wù)面財務(wù)面“我們在股東我們在股東眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)目標(biāo) 考量考量客戶面客戶面“我們在客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)目標(biāo) 考量考量 內(nèi)部運(yùn)營面內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？流程是最優(yōu)？”目標(biāo)目標(biāo) 考量考量 學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面 “ “我們能保持我們能保持創(chuàng)新，變化和創(chuàng)新，變化和不斷提高？不斷提高？”使命和策略使命和策略平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行使命 MISSION兩種寫法 沃爾瑪沃爾瑪：以降低全球生活的價格為目標(biāo) 玫琳凱化妝品玫琳凱化妝品：豐富女性人生 迪斯尼：迪斯尼：讓世界更加歡樂 惠普：惠普：為人類的進(jìn)步和福利作出技術(shù)貢獻(xiàn) 平安保險平安保險 對客戶客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障 對員工員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè) 對股東股東負(fù)責(zé)，穩(wěn)定回報，資產(chǎn)增值 對社會社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家 聯(lián)想聯(lián)想 為客戶為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)，工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便，高效，豐富多彩 為股東為股東：回報股東長遠(yuǎn)利益 為員工為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量 為社會為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步 公司的使命： 我們以體育壯大潛在于中華民族的那股莫大力量，致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造；讓運(yùn)動改變我們的生活；喚起民族自信，昂然立足世界 李寧的目標(biāo)：到2018年公司能進(jìn)入全球體育用品5強(qiáng)，成為在全球賽場上最具影響力的品牌之一平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行平衡計分卡平衡計分卡（BSC） 財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？以以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例為例平衡計分卡平衡計分卡（BSC） 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4財務(wù)方面財務(wù)方面行動計劃行動計劃客戶方面客戶方面行動計劃行動計劃內(nèi)部流程內(nèi)部流程行動計劃行動計劃學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長行動計劃行動計劃財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果結(jié)果( (如利潤如利潤) )的改善作出貢獻(xiàn)。
但是，的改善作出貢獻(xiàn)但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)非財務(wù)性績效指標(biāo)( (如質(zhì)量、生產(chǎn)時間如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等) )的改善和提高是的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)績效績效指標(biāo)指標(biāo)新增新增績效績效指標(biāo)指標(biāo)平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。
企業(yè)必，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)新增新增的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)平衡計分卡的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1) 1)改良改良/ /創(chuàng)創(chuàng)新過程、新過程、2) 2)經(jīng)營過程和經(jīng)營過程和3) 3)售后服務(wù)過程售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)新增新增的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)平衡計分卡四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三方面的宏學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1) 1)員工的能力員工的能力2) 2) 信息系統(tǒng)的能力、信息系統(tǒng)的能力、3) 3) 激勵、授權(quán)與相激勵、授權(quán)與相互配合互配合結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)新增新增的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)提升人才力提升人才力建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率 分解成分解成KPI KPI 表表目目標(biāo)標(biāo)項項目目 具具體體措措施施 衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 完完成成 時時間間 權(quán)權(quán)重重 比比例例 評評價價 分分?jǐn)?shù)數(shù) 計計算算結(jié)結(jié)果果 設(shè)定SMART目標(biāo)設(shè)定SMART行為標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理如何給部門分解指標(biāo)績效目標(biāo)的溝通模塊四 績效考核實務(wù)練習(xí)練習(xí)練習(xí)1 1 某餐廳：廚房的破損度應(yīng)保持在最小某餐廳：廚房的破損度應(yīng)保持在最小2 2 某軟件公司：在某軟件公司：在1010月月1 1日前以不超過日前以不超過4040工時的時間消除現(xiàn)存工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤電腦程序中的編碼錯誤3 3 在在1/11/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用4 4 接電話要迅速，必要時要記錄電話信息接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5 5 在在15/115/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%15%，一次性修理費(fèi)用不超，一次性修理費(fèi)用不超過過1000010000美元美元6 6 在不增加費(fèi)用的前提下，在在不增加費(fèi)用的前提下，在1 1月月6 6日前手表的銷量增加日前手表的銷量增加10%10%7 7 盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8 8 記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%2%9 9 來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲。
回電時要遵照公司手冊來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲回電時要遵照公司手冊中的電話禮儀中的電話禮儀10 10 在銷售費(fèi)用的增加少于在銷售費(fèi)用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加銷售量增加200000200000美元美元目標(biāo)：目標(biāo)： 對要達(dá)成的結(jié)對要達(dá)成的結(jié)果的一個表述果的一個表述 更適于經(jīng)理們更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等和專業(yè)員工等涉及個人項目涉及個人項目的工作的工作標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)： 是一種延續(xù)的，是一種延續(xù)的，須一次又一次遵須一次又一次遵守的準(zhǔn)則守的準(zhǔn)則 更適用于從事日更適用于從事日常需要及重復(fù)性常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作作業(yè)的工作DosDos D D D Do o o on n n n t t t ts s s s 使用精確的，描述性語言使用精確的，描述性語言 使用形容詞使用形容詞/ /副詞副詞 ( (對不同人有不同意義對不同人有不同意義) ) “3 天內(nèi)回答客戶的問題” “對待客戶表現(xiàn)專業(yè)” “第一季度 20%時間用于測試 “加深對 XXX 軟件的了解“ 使用積極的動詞使用積極的動詞 使用被動的動詞使用被動的動詞 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保證說明明確保證說明明確 使用長篇泛泛而談的話語使用長篇泛泛而談的話語 “每兩周更新一次人頭報告” “在團(tuán)隊中增加客戶滿意度的意識” 使用簡單，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)使用簡單，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn) 使用復(fù)雜，模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)使用復(fù)雜，模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn) “減少 10%的預(yù)算” “把部門固定花費(fèi)控制在預(yù)算之內(nèi)” 目標(biāo)設(shè)定的要求：目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART SMART （高明（高明) )S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed雙方同意的雙方同意的R Realisticealistic現(xiàn)實的現(xiàn)實的T Time-bondime-bond有時間限制的有時間限制的A Agreed 雙方同意中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7 7個步驟個步驟確定目標(biāo)完成的日期 第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán) 第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法 第四步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá) 第一步溝通溝通服從服從執(zhí)行執(zhí)行John Kennedy Effect 約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說：所謂就像肯尼迪的演講中所說：所謂，就是一種，就是一種溝通溝通，使人們提升自己以，使人們提升自己以達(dá)到比自己強(qiáng)大很多的境界達(dá)到比自己強(qiáng)大很多的境界而不是獨(dú)而不是獨(dú)裁者使用的工具。
它是一種進(jìn)行中的裁者使用的工具它是一種進(jìn)行中的計計劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎賞劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎賞的過程；它可的過程；它可以鼓勵人們達(dá)到他們的目標(biāo)，重要到就以鼓勵人們達(dá)到他們的目標(biāo)，重要到就像把人類送上月球！像把人類送上月球！績效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！績效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！ David McClelland黑人的愿望 有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神 燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝二、希望皮膚變白，不再黝黑三、希望能夠每天都看的到女人的臀部轟”！模塊三正確地做事正確地做事-考核的流程與方法模塊一模塊一 組織內(nèi)部各部門在績效考核中的角色定位角色定位模塊二做正確的事做正確的事-績效考核戰(zhàn)略模塊四績效考核實務(wù)練習(xí)模塊五 績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門模塊六 績效結(jié)果統(tǒng)計分析與運(yùn)用員工因何績效不高？兩熊賽蜜。
