很好的如何做行業(yè)分析

如何做行業(yè)研究第1部分行業(yè)研究定義 11.1相關(guān)概念 11.2競爭情報 21.3什么是行業(yè)研究報告？ 21.4行業(yè)研究報告的特點 3第2部分行業(yè)研究的主要程序 3第3部分行業(yè)研究的工具方法 43.1PEST分析法 63.2波特五力分析模型 73.3波士頓分析模型 123.4安索夫矩陣 153.5GE矩陣 163.6麥肯錫戰(zhàn)略7S模型 183.7產(chǎn)品生命周期曲線 193.8SWOT分析 213.9價值鏈的運用 253.10商業(yè)形態(tài)對比與演變 303.11不同企業(yè)研究分析與差異比較 303.12消費市場的差異比較（消費品市場與企業(yè)市場） 303.13競爭對手對比分析 30第4部分行業(yè)研究報告構(gòu)成 304.1行業(yè)概況 304.2行業(yè)環(huán)境 304.3產(chǎn)品狀況 314.4企業(yè)狀況 314.5趨勢對策 325行業(yè)研究注意事項 325.1圖表數(shù)據(jù) 325.2內(nèi)容詳實 325.3語言簡練 32附：商業(yè)計劃書目錄 32第1部分行業(yè)研究定義1.1相關(guān)概念行業(yè)定義，行業(yè)市場，產(chǎn)業(yè)定義，產(chǎn)業(yè)市場，產(chǎn)業(yè)研究，行業(yè)研究，競爭情報，行業(yè)研究報告；明確定義的重要性雖然調(diào)查的每一個步驟都十分重要，但明確地定義問題又是最重要的。

問題的定義包括對整個問題的敘述以及確定研究問題的具體組成部分只有問題定義清楚了，才能進一步去設(shè)計和執(zhí)行如果對問題沒有正確理解或定義有毛病，那么所有的努力、包括花費的人力和物力，都未用在真正需要解決的問題上，這將會是很大的浪費問題沒有明確地定義，就必將導致調(diào)研項目的失敗明確定義問題的重要性是怎樣強調(diào)都不會過頭的行業(yè)研究定義行業(yè)研究是通過深入研究某一行業(yè)發(fā)展動態(tài)、規(guī)模結(jié)構(gòu)、競爭格局以及綜合經(jīng)濟信息等，為企業(yè)自身發(fā)展或行業(yè)投資者等相關(guān)客戶提供重要的參考依據(jù) 企業(yè)通常通過自身的營銷網(wǎng)絡(luò)了解到所在行業(yè)的微觀市場，但微觀市場中的假象經(jīng)常誤導管理者對行業(yè)發(fā)展全局的判斷和把握一個全面競爭的時代，不但要了解自己現(xiàn)狀，還要了解對手動向，更需要將整個行業(yè)系統(tǒng)的運行規(guī)律了然于胸 行業(yè)研究主要任務(wù)以客戶需求為導向，以行業(yè)為主線，整合行業(yè)、市場、企業(yè)、用戶等多層面數(shù)據(jù)和信息資源，幫助客戶準確把握所關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和資源整合提供依據(jù)提煉行業(yè)的演變規(guī)律，反映行業(yè)生態(tài)，研究標桿企業(yè)的競爭優(yōu)勢；我們不做過多的資產(chǎn)財務(wù)等方面的分析和比較，旨在通過對行業(yè)的把握和相關(guān)標桿企業(yè)的分析，明確客戶企業(yè)的戰(zhàn)略定位和資源配置方式，從而提升企業(yè)的管理水平，改善企業(yè)的經(jīng)營狀況對企業(yè)而言，發(fā)展戰(zhàn)略的制定通常由三部分構(gòu)成：外部的行業(yè)研究、內(nèi)部的企業(yè)資源評估以及基于兩者之上的戰(zhàn)略制定和設(shè)計。

行業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系是面和點的關(guān)系，行業(yè)的規(guī)模和發(fā)展趨勢決定了企業(yè)的成長空間；企業(yè)的發(fā)展永遠必須遵循行業(yè)的經(jīng)營特征和規(guī)律1.2競爭情報競爭情報是關(guān)于競爭環(huán)境、競爭對手、競爭態(tài)勢和競爭策略的信息和研究它既是一種過程（對競爭信息的收集和分析過程），也是一種產(chǎn)品（包括由此形成的情報或策略）一般簡稱為CI（Competitive Intelligence）1.3什么是行業(yè)研究報告？行業(yè)市場研究介于產(chǎn)業(yè)研究與市場研究之間，糅合兩者的精華，屬于企業(yè)戰(zhàn)略研究的范疇一般來說，行業(yè)（市場）分析報告研究的核心內(nèi)容包括以下三方面：一是研究行業(yè)的生存背景、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)生命周期、該行業(yè)在整體宏觀產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的地位以及各自的發(fā)展演變方向與成長背景；二是研究各個行業(yè)市場內(nèi)的特征、競爭態(tài)勢、市場進入與退出的難度以及市場的成長性；三是研究各個行業(yè)在不同條件下及成長階段中的競爭策略和市場行為模式，給企業(yè)提供一些具有操作性的建議因此，行業(yè)研究的意義不在于教導如何進行具體的營銷操作，而在于為企業(yè)提供若干方向性的思路和選擇依據(jù)，從而避免發(fā)生“方向性”的錯誤1.4行業(yè)研究報告的特點◎ 內(nèi)容行業(yè)環(huán)境分析：行業(yè)環(huán)境是對企業(yè)影響最直接、作用最大的外部環(huán)境。

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：行業(yè)結(jié)構(gòu)分析主要涉及到行業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)等內(nèi)容一般來說，主要是行業(yè)進入障礙和行業(yè)內(nèi)競爭程度的分析行業(yè)市場分析：主要內(nèi)容涉及行業(yè)市場需求的性質(zhì)、要求及其發(fā)展變化，行業(yè)的市場容量，行業(yè)的分銷通路模式、銷售方式等行業(yè)組織分析：主要研究行業(yè)對企業(yè)生存狀況的要求及現(xiàn)實反映，主要內(nèi)容有：企業(yè)內(nèi)的關(guān)聯(lián)性，行業(yè)內(nèi)專業(yè)化、一體化程度，規(guī)模經(jīng)濟水平，組織變化狀況等行業(yè)成長性分析：是指分析行業(yè)所處的成長階段和發(fā)展方向當然，這些內(nèi)容還只是常規(guī)分析中的一部分，而在這些分析中，還有不少一般內(nèi)容和特定內(nèi)容例如，在行業(yè)分析中，一般應(yīng)動態(tài)地進行行業(yè)生命周期的分析，尤其是結(jié)合行業(yè)周期的變化來看公司市場銷售趨勢與價值的變動◎ 縱深研究行業(yè)研究分為一般性研究和專業(yè)性研究、淺表性研究和縱深研究，只有進行縱深研究才能真正發(fā)現(xiàn)公司的價值形成和來源構(gòu)成要進行行業(yè)的縱深研究，必須在深入調(diào)查的基礎(chǔ)上進行大量的基礎(chǔ)研究和實證分析例如，不同行業(yè)間的技術(shù)傳遞和轉(zhuǎn)移過程，是直接關(guān)系到不同行業(yè)的興衰和轉(zhuǎn)化的過程，對于這一問題的研究，就是縱深研究的范圍第2部分行業(yè)研究的主要程序4大步1，準確界定研究內(nèi)容2，設(shè)計研究方案3，開展行動研究4，總結(jié)研究成果資料搜集整理（目的明確，分類清晰）；對行業(yè)趨勢的分析和把握，企業(yè)在行業(yè)中的位置；對行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的分析推導出行業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵成功因素；通過以上步驟明確行業(yè)、企業(yè)及業(yè)務(wù)等各價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；確定企業(yè)的發(fā)展方向；尋找與領(lǐng)先企業(yè)的差距，改善資源配置，揚長避短；第3部分行業(yè)研究的工具方法3.1PEST分析PEST分析法啟動營銷程序之前必須考慮公司的市場環(huán)境，這一點很重要。

事實上，市場環(huán)境分析應(yīng)該是一項長期的工程，并對營銷計劃產(chǎn)生全方位的影響公司的市場營銷環(huán)境包含以下幾個方面：1. 內(nèi)部環(huán)境，例如公司員工（或者內(nèi)部顧客）、辦公科技、工資、財務(wù)等2. 微觀環(huán)境，例如外部顧客、代理商與分銷商、供貨商、競爭對手等3. 宏觀環(huán)境：例如國家政策（或者法律），經(jīng)濟力量、社會與文化力量、科技力量這些就是所謂的PEST要素政治要素（Political Factors）：政治會對企業(yè)監(jiān)管、消費能力以及其他與企業(yè)有關(guān)的活動產(chǎn)生十分重大的影響力你必須牢記以下幾點：1. 政治環(huán)境是否穩(wěn)定？2. 國家政策是否會改變法律從而增強對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？3. 政府所持的市場道德標準是什么？4. 政府的經(jīng)濟政策是什么？5. 政府是否關(guān)注文化與宗教？6. 政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如歐盟（EU），北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA），東盟（ASEAN）等？經(jīng)濟要素（Economic Factors）：市場營銷人員需要從短期與長期兩個方面來看待一個國家的經(jīng)濟與貿(mào)易，特別是在進行國際營銷的時候你可以參考以下幾點：1. 利率2. 通貨膨脹率與人均就業(yè)率。

3. 人均GDP的長遠預(yù)期等社會與文化要素（Sociocultural Fators）：各國的社會與文化對于企業(yè)的影響不盡相同社會與文化要素十分重要，包括以下幾點：1. 信奉人數(shù)最多的宗教是什么？2. 這個國家的人對于外國產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度如何？3. 語言障礙是否會影響產(chǎn)品的市場推廣？4. 消費者有多少空閑時間？5. 這個國家的男人和女人的角色分別是什么？6. 這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？7. 這個國人的人對于環(huán)保問題是如何看待的？科技要素（Technological Factors）：科技不僅是全球化的驅(qū)動力，也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在下面幾點解釋了何為科技要素：1. 科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量？2. 科技是否為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，例如網(wǎng)上銀行、新一代手機等？3. 科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡(luò)書店、機票、拍賣等？4. 科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道，例如Banner廣告條、CRM軟件等？3.1PEST分析法 PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治，E是經(jīng)濟，S是社會，T是技術(shù)。

在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況 ㈠政治法律環(huán)境 政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī) ㈡經(jīng)濟環(huán)境 構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等 ㈢社會文化環(huán)境 影響最大的是人口環(huán)境和文化背景人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素 ㈣技術(shù)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用背景 PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治（Politics），E是經(jīng)濟（Economy），S是社會（Society），T是技術(shù)（Technology）在分析一個企業(yè)集團外部所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況1.P政治法律環(huán)境政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)2.E經(jīng)濟環(huán)境構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等。

3.S社會文化環(huán)境影響最大的是人口環(huán)境和文化背景人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素4.T技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用背景提示：A.PEST分析，其信息收集是長期的、艱苦的政府工作報告、行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)、專業(yè)論壇的觀點、法律法規(guī)的變動…你有信心覆蓋到欲分析的每一點么？如果沒有，你能覆蓋一些主要方面么？B.對于任何企業(yè)，PEST中的某一項或者幾項影響較大，所以要抓住重點，對一個或者幾個方面深入分析，其他則一概而過所以你應(yīng)該判斷重點在那里？C.不要忘記，PEST針對的是宏觀環(huán)境，不是每一個建議都需要宏觀環(huán)境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，會是讀者的第一反應(yīng)，牢記這點是很重要的3.2波特五力分析模型波特五力分析模型五種力量模型，我比較喜歡這么叫，將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

波特五力分析模型一、簡介 五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力二、詳解 五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示： 1．供應(yīng)商的討價還價能力 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。

一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量： - 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶 - 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品 - 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化 [編輯]2．購買者的討價還價能力 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量： - 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例 - 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成 - 購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行 - 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化 [編輯]3．新進入者的威脅 新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。

競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況 進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學習與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等總之，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況 [編輯]4．替代品的威脅 兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。

總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述 [編輯]5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān) 一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己 當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力 三、以下圖例顯示波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系 四、波特五力分析模型的缺陷 　　實際上，關(guān)于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具 　　該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的： 　　1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的； 　　2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。

但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系； 　　3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量 　　因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千 　　波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略 3.3波士頓分析模型波士頓矩陣波士頓矩陣是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法問題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵波士頓矩陣認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個：即市場引力與企業(yè)實力市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。

其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素企業(yè)實力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展相反，企業(yè)實力強，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳 通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）1．基本原理與基本步驟（1）基本原理本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合在座標圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點，將座標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。

在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)2）基本步驟主要包括：①核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率時間可以是一年或是三年以至更長時間市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料基本計算公式為：本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率② 繪制四象限圖以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標準分界線，將座標圖劃分為四個象限然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在座標圖上標出其相應(yīng)位置（圓心）定位后，按每種產(chǎn)品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。

2．各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對策 (1)明星產(chǎn)品(stars)它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責 (2)現(xiàn)金牛產(chǎn)品(cash cow)，又稱厚利產(chǎn)品它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期其財務(wù)特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。

對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物 (3)問號產(chǎn)品(question marks)它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責 (4)瘦狗產(chǎn)品(dogs)，也稱衰退類產(chǎn)品它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群其財務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

3．波士頓矩陣的應(yīng)用法則按照波士頓矩陣的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應(yīng)用法則第一法則：成功的月牙環(huán)在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差這時就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，彩不同策略第二法則：黑球失敗法則如果在第四象限內(nèi)一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)第三法則：東北方向大吉一個企業(yè)的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中于東北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在西南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。

第四法則：踴躍移動速度法則從每個產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時間也相對長一些按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標志了該產(chǎn)品從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小如果某一產(chǎn)品從問題產(chǎn)品（包括從瘦狗產(chǎn)品）變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域儀時間很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反，如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內(nèi)停留時間過長，則該產(chǎn)品也會很快被淘汰在本方法的應(yīng)用中，企業(yè)經(jīng)營者的任務(wù)，是通過四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及預(yù)測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營資源在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營者不是在產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應(yīng)在“現(xiàn)金?！彪A段時就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大3.4安索夫矩陣 安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。

1、市場滲透——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量2、市場開發(fā)——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變3、產(chǎn)品延伸——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率4、多角化經(jīng)營——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機率很高3.5GE矩陣波士頓矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個變量在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。

繪制GE矩陣，需要找出內(nèi)部和外部因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標準1．定義各因素選擇要評估業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）實力和市場吸引力所需的重要因素在GE內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部因素和外部因素確定這些因素的方法可以采取頭腦風暴法或名義小組法等，關(guān)鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中2．估測內(nèi)部因素和外部因素的影響在這里可以采取五級評分標準（l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）然后也使用5級標準對內(nèi)部因素進行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢），在這一部分，應(yīng)該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象3．對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進行估測，得出衡量實力和吸引力的簡易標準這里有定性和定量兩種方法可以選擇定性方法：審閱并討論內(nèi)外部因素，以在第二步中打的分數(shù)為基礎(chǔ)，按強中弱三個等級來評定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何定量方法：將內(nèi)外部因素分列，分別對其進行加權(quán)，使所有因素的加權(quán)系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分別相加，就得到所評估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務(wù)實力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務(wù)實力強）。

4．矩陣坐標橫軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，縱軸為業(yè)務(wù)實力每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標就成為網(wǎng)格圖兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5根據(jù)經(jīng)理的戰(zhàn)略利益關(guān)注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可做同樣分析另外，在圖上標出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時，可以用圓來表示各企業(yè)單位，其中直徑與相應(yīng)單位的銷售總額乘比例，而陰影面積代表其市場份額這樣GE矩陣就可以提供更多的信息5．對矩陣進行詮釋通過對戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措GE矩陣還可以用于預(yù)測戰(zhàn)略事業(yè)單位業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力，只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預(yù)測矩陣由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務(wù)組合進行規(guī)劃分析，而且可以針對企業(yè)實際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應(yīng)用價值3.6麥肯錫戰(zhàn)略7S模型麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型如圖示），指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（Structure ）、制度（ System ）、風格（ Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（ Strategy）、共同的價值觀（ SharedVision）。

7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”要素，又包括企業(yè)中的“軟件”要素戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”要素，而風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”要素麥肯錫7S模型認為企業(yè)的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要一、硬件要素分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略，是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)1947年美國企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的只有20％，而1970年已經(jīng)達到了100%了日本經(jīng)濟新聞社在1967年曾進行過專門調(diào)查，在63家給予回答的日本大公司中，99％有戰(zhàn)略規(guī)劃在美國進行的一項調(diào)查，有90％以上的企業(yè)家認為企業(yè)經(jīng)營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃可見，戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。

就是將企業(yè)的目標任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)制度，企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn) 二、軟件要素分析 風格，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀 共同的價值觀，由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力人員，戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。

技能，在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功3.7產(chǎn)品生命周期曲線企業(yè)不能期望他的產(chǎn)品永遠地暢銷，因為一種產(chǎn)品在市場上的銷售情況和獲利能力并不是一成不變的，而是隨著時間的推移發(fā)生變化，這種變化經(jīng)歷了產(chǎn)品的誕生、成長、成熟和衰退的過程，就象生物的生命歷程一樣，所以稱之為產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期就是產(chǎn)品從進入市場到退出市場所經(jīng)歷的市場生命循環(huán)過程，進人和退出市場標志著周期的開始和結(jié)束典型的產(chǎn)品生命周期一般可以分成四個階段：引入期、成長期、成熟期和衰退期1．第一階段：引入期 新產(chǎn)品投入市場，便進入了引入期此時顧客對產(chǎn)品還不了解，除了少數(shù)追求新奇的顧客外，幾乎沒有人實際購買該產(chǎn)品在此階段產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費用大，產(chǎn)品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利2．第二階段：成長期 當產(chǎn)品進入引入期，銷售取得成功之后，便進入了成長期這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤迅速增長。

3．第三階段：成熟期 經(jīng)過成長期之后，隨著購買產(chǎn)品的人數(shù)增多，市場需求趨于飽和，產(chǎn)品便進入了成熟期階段此時，銷售增長速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，由于競爭的加劇，導致廣告費用再度提高，利潤下降 4．第四階段：衰退期隨著科技的發(fā)展、新產(chǎn)品和替代晶的出現(xiàn)以及消費習慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤持續(xù)下降，產(chǎn)品從而進人了衰退期產(chǎn)品的需求量和銷售量迅速下降，同時市場上出現(xiàn)替代品和新產(chǎn)品，使顧客的消費習慣發(fā)生改變此時成本較高的企業(yè)就會由于無利可圖而陸續(xù)停止生產(chǎn)，該類產(chǎn)品的生命周期也就陸續(xù)結(jié)束，以至最后完全撤出市場 產(chǎn)品生命周期是一個很重要的概念，它和企業(yè)制定產(chǎn)品策略以及營銷策略有著直接的聯(lián)系管理者要想使他的產(chǎn)品有一個較長的銷售周期，以便賺到足夠的利潤來補償在推出該產(chǎn)品時所做出的一切努力和經(jīng)受的一切風險，就必須認真研究和運用產(chǎn)品的生命周期理論，此外，產(chǎn)品生命周期也是營銷人員用來描述產(chǎn)品和市場運作方法的有力工具但是，在開發(fā)市場營銷戰(zhàn)略的過程中，產(chǎn)品生命周期卻顯得有點力不從心，因為戰(zhàn)略既是產(chǎn)品生命周期的原因又是其結(jié)果，產(chǎn)品現(xiàn)狀可以使人想到最好的營銷戰(zhàn)略，此外，在預(yù)測產(chǎn)品性能時產(chǎn)品生命周期的運用也受到限制3.8SWOT分析優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Qpportunities）、威脅（Threats）SWOT分析法是一種用于檢測公司運營與公司環(huán)境的工具。

這是編制計劃的首要步驟，它能夠幫助市場營銷人員將精力集中在關(guān)鍵問題上SWOT的每個字母分別表示優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素，機會與威脅則是外在要素在SWOT分析法中，優(yōu)勢和劣勢指的是內(nèi)部要素，具體如下：優(yōu)勢：市場營銷的資深閱歷 一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù) 營業(yè)場所質(zhì)量工序與品質(zhì)程序其他能對產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面 劣勢：缺乏市場營銷經(jīng)驗產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化 營業(yè)場所劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)不良的聲譽 在SWOT分析法中，機會和威脅指的是外部要素，具體如下：機會：日益新興的市場，如互聯(lián)網(wǎng) 兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟 進入細分市場獲取更多盈利新興的國際市場競爭對手退出的市場 威脅：競爭對手進入本地市場 競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)競爭對手擁有更好的分銷渠道政府對你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅 必須注意的是SWOT分析法具有很強的主觀性,因此不要過多的依賴它不同的人會得出不同的SWOT結(jié)論TOWS分析法與SWOT分析法十分類似，它首先著眼于劣勢從而將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢你可以SWOT分析法作為參考，但不能作為唯一的方法成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)則進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。

進行SWOT分析的時候必須考慮全面 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手i 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析SWOT分析法因人而異 一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用市場營銷課程的學生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學性與易用性運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當中去，很容易操作最下面是一些關(guān)于SWOT分析法的案例，你只要點擊它們便可以免費查看你需要一種更高級的SWOT分析法嗎？在運用SWOT分析法的過程中，你或?qū)W會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性然而這也會導致反常現(xiàn)象的產(chǎn)生基礎(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決SWOT分析法案例分析下面是SWOT分析法的案例簡述：案例1： 沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：優(yōu)勢－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。

劣勢－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強機會－采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場威脅－所有競爭對手的趕超目標案例2：星巴克SWOT分析：優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定@@）機會－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡威脅－咖啡和奶制品成本的上升案例3：耐克SWOT分析：優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾 奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Business is war without bullets）劣勢－耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品譯者注：可以理解為沒有重點產(chǎn)品）機會－產(chǎn)品的不斷研發(fā)威脅－受困于國際貿(mào)易高級SWOT分析法Marketing Teacher教您如何運用SWOT分析法為什么需要運用高級SWOT分析法？SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法我們的導論課程可以使你在初次接觸市場營銷工具的時候掌握基本的SWOT分析法。

但是，當你逐步領(lǐng)會SWOT分析法的時候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性本次課程將會使你彌補這些局限在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性然而這也會導致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生基礎(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決POWER是個人（Personal）、經(jīng)驗（Experience）、規(guī)則（Order）、加權(quán)（Weighting）、重視細節(jié)（Emphasize detail）、等級與優(yōu)先（Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法P＝個人經(jīng)驗（Personal experience）作為市場營銷經(jīng)理，你是如何運用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產(chǎn)生影響O＝規(guī)則－優(yōu)勢或劣勢，機會或威脅市場營銷經(jīng)理經(jīng)常會不由自主地把機會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混這是因為內(nèi)在優(yōu)勢與劣質(zhì)和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環(huán)境保護主義當作一種威脅而非潛在的機會。

W＝加權(quán)（Weighting）通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進行加權(quán)一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進行加權(quán)從而辨別出輕重緩急你可以采用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）E＝重視細節(jié)（Emphasize detail）SWOT分析法通常會忽略細節(jié)、推理和判斷人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個單詞而已比如說，在機會列表里人們就可能會看到“技術(shù)”這個單詞技術(shù)”這個單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：“技術(shù)能夠使得市場營銷人員通過移動設(shè)備更靠近購買點（point of purchase），這能給我們公司帶來獨特的競爭優(yōu)勢”這將極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素R＝等級與優(yōu)先（Rank and prioritize）一旦細節(jié)得到添加以及要素得到評價，你便能夠進入下一個步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇那些能夠?qū)δ愕臓I銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素你將它們按照從高到低的詞序進行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素比如說機會C=60%，機會A＝25%，機會B=10%，那么你的營銷計劃就得首先著眼于機會C，然后是機會A，最后才是機會B。

由于企業(yè)的市場導向性，因此如何應(yīng)對機會就顯得很重要了接下去在優(yōu)勢與機遇間尋找一個切合點以消除當前優(yōu)勢與今后機會之間的隔閡最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機會（如上文提及的全球變暖與氣溫概念的例子），并進一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢針對這一點，Gap分析法（Gap analysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪里，以及我們想要做什么？策略分析法（Strategies）會幫助抹平兩者之間的差異3.9價值鏈的運用價值鏈管理的概念就是改變作業(yè)管理策略和將組織調(diào)整到具有有效性和高效率的戰(zhàn)略位置，以利用產(chǎn)生的每一個競爭機會價值鏈：價值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)品成品到達最終用戶手中的過程中，“所有增加價值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動價值鏈管理的目標：價值鏈管理的目標是創(chuàng)造一個價值鏈戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達成鏈中成員的充分的無縫整合一個好的價值鏈可以使鏈中的各成員像團隊般的工作，每個成員都為了全部過程增加相應(yīng)的價值——快速組裝、更準確的信息、更快的客戶反應(yīng)速度和更好的服務(wù)等等價值鏈中的各成員合作得越好，就會更好地為客戶解決問題 價值鏈在經(jīng)濟活動中無處不在，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。

理論上“價值鏈”這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的 波特認為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體所有這些活動可以用一個價值鏈來表明企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后 勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈 價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響 波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭價值鏈找到創(chuàng)業(yè)成功秘訣的第一步是，必須先弄清楚自己業(yè)務(wù)的價值鏈。

所謂價值鏈，就是一件產(chǎn)品在最終到達消費者手中前所經(jīng)歷的過程比方講，一杯星巴克咖啡始于哥倫比亞的廉價咖啡豆，經(jīng)過烘焙后運至廠家貼上品牌標簽，然后銷往各地烹煮成香濃的咖啡每經(jīng)過這一過程中的一步，廉價的咖啡豆就變得對消費者更有所值，星巴克咖啡的價格也隨之水漲船高簡言之，產(chǎn)品經(jīng)價值鏈所附加的價值越多，產(chǎn)品也就越值錢，你也就能掙更多的錢讓我們來看一個商業(yè)模式和它所創(chuàng)造的價值鏈，首先，從價值鏈的最后一步開始：1.誰來購買你的產(chǎn)品或服務(wù)（下面簡稱為“產(chǎn)品”）？2.他們打算花多少錢購買這些產(chǎn)品？3.在什么銷售渠道能購買到你的產(chǎn)品？4.產(chǎn)品的單件銷售成本是多少？上述四個問題涵蓋的是非常關(guān)鍵的產(chǎn)品鋪貨[1]和銷售對創(chuàng)業(yè)者來說，The Pet Rock玩具[2]也許是發(fā)生過的最糟糕的事情之一，因為它讓人們誤以為，把一個奇妙的主意變成全國性銷售并不需要花費多大的力氣這絕對荒謬透頂要把產(chǎn)品鋪遍全國的銷售渠道和零售點，沒有電視廣告，沒有一個銷售團隊或銷售公司，沒有大規(guī)模的庫存投入，想都不要想，沒門當你經(jīng)由現(xiàn)存的零售商售貨時，他們?yōu)橄M者提供了很多價值零售商為產(chǎn)品提供地方存放，讓消費者很容易找到產(chǎn)品，并使品牌所蘊含的可靠性承諾得以兌現(xiàn)。

正因為零售商提供了如此之多的價值，他們才理所當然地保留了利潤中的一大塊對大部分產(chǎn)品來說，價值鏈最后也是最大的一個環(huán)節(jié)就是最后這一步 - 銷售如果這最后一個環(huán)節(jié)由你或你的公。