項目溝通管理案例.DOC

項目溝通管理案例溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對于項目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的溝通的主旨在于互動雙方建立彼此相互了解的關系，相互回應，并期待能經由溝通的行為與過程相互接納及達成共識在信息系統(tǒng)項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項自整個生命周期，很多專家認為信息系統(tǒng)項目失敗的重要原因就是溝通的失敗7．1 案例一：客戶關系管理閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中客戶溝通管理和客戶關系管理問題的敘述，回答問題 1 至問題 37．1．1 案例場景希賽信息技術有限公司(CSAI )是一家中小規(guī)模的軟件公司，公司研發(fā)人員不到 20 人，主要從事紡織機械行業(yè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)經過一些開發(fā)項目的積累逐步形成了適合該行業(yè)企業(yè)的財務管理軟件和企業(yè)資源計劃系統(tǒng) ERP 軟件兩大產品由于 CSAI 銷售人員的努力工作，目前 CSAI業(yè)務較繁忙，逐步進入高速增長階段1 個月前，CSAI 銷售人員趙某參加了國內某大型紡織機械集團公司 D 公司的信息化建設項目招標工作趙某在多次向 CSAI 技術部門提出要求技術人員配合，參與項目建議書編寫工作，要求沒有得到人員落實的情況下，獨立完成了該招標的項目建議書。

由于報價合理，同時在向 D 公司提供的項目建議書中，提出了一套相當全面的實施方案和較理想化的信息化建設思路，結果 CSAI 順利中標根據(jù)投標文件中做出的實施進度承諾，項目一周后正式立項由于 CSAI 業(yè)務較好，一時無法從其他項目組抽調研發(fā)人員到新成立的項目小組，人力資源部門臨時招聘了張工和其他五名軟件工程師由于張工具有較強的技術水平和豐富的項目管理經驗，被正式任命擔任該項目的項目經理張工接手此項目后，認真閱讀了當初向 D 公司提供的項目建議書，很快發(fā)現(xiàn)了項目中存在的技術難題，在簽訂技術開發(fā)合同過程也就該問題對 D 公司做了較詳細的說明，D 公司最終勉強接受了張工的建議并簽訂了合同，合同中未再包含項目建議書中無法實現(xiàn)的功能需求CSAI 與客戶方簽署了技術開發(fā)合同后，張工立即組織了項目組中兩名軟件工程師一起開始需求調研工作，但在需求調研工作中，D 公司變得越來越不配合，總是強調項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求，并提出當初之所以選擇 CSAI,就是因為 CSAI 的項目建議書中描繪的這些功能是其他公司不能提供的為了取得 D 公司方面的支持，張工親自做了大量的技術嘗試去完成這些功能，但經過多方技術論證，該部分功能在目前的條件下是很難成功的。

對該部分功能的技術論證已經持續(xù)了一個多月，沒有取得任何實質性的進展作為項目經理，張工感到相當大的壓力和責任問題1】請用 300 字以內的文字對 CSAI 銷售人員趙某在執(zhí)行此項目過程中的行為進行點評問題2】請用 300 字以內的文字結合你本人的實際項目經驗，談談項目客戶關系管理的重要性問題3】請用 500 字以內的文字對張工解決此問題提出建議7.1.2 案例分析【問題1】CSAI 銷售人員趙某，在參加國內某大型紡織機械集團公司 D 公司的信息化建設項目招標工作中很顯然存在一些工作上的失誤一般而言，銷售人員或商務人員在招投標工作和主持簽訂合同前的談判交流工作時，必須保證有較強技術水平和相當項目經驗人員的參與，該人員必須全程參與和輔助銷售人員或商務人員與客戶的商務談判過程，并就技術實現(xiàn)和周期等方面給予商務人員充分的說明和要求國外軟件企業(yè)和國內一些大型軟件企業(yè)中比較重要的崗位售前技術支持或銷售技術顧問，其主要職能就是輔助銷售人員或商務人員與客戶的商務談判過程國內的軟件企業(yè)一般在該方面做得較差，過于強調軟件的研發(fā)過程，把技術水平高的技術人員安排到研發(fā)崗位上不是沒有設置售前技術支持或銷售技術顧問這個崗位，就是分配在該崗位上的技術人員沒有達到履行崗位責任的要求，技術水平和項目經驗方面沒有保證。

由于售前技術支持不到位，很容易引發(fā)后繼的一系列項目問題，該案例就提供了一個比較好的說明對于大型的信息化項目，尤其必須保證有技術水平高和項目經驗豐富的售前技術支持人員的參與在技術人員比較缺乏的軟件企業(yè)，可以采用變通的做法，從其他項目組抽調人員履行售前技術支持人員的職責，若項目立項則該人員可直接轉變?yōu)樵擁椖繉嵤┑捻椖拷浝砘蛑饕蓡T，這對于項目的啟動和延續(xù)提供更多的便利和高效率趙某在多次向 CSAI 技術部門提出要求技術人員配合，參與項目建議書編寫工作要求沒有得到人員落實的情況下，獨立完成了該招標的項目建議書雖然最終使 CSAI 順利中標，但也為后繼的工作帶來了較大的麻煩趙某在與公司內部溝通方面沒有做好，作為 CSAI 有銷售經驗的職員，應該很清楚缺乏售前技術支持人員支持的負面影響在與技術部門溝通不起作用的情況下，應該及時向公司高層領導反映以有效解決問題，及時落實售前技術支持人員問題2】項目干系人管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目中人之間的問題積極地管理項目干系人，提高了項目因為項目干系人之間存在未解決問題而偏離的可能性，提高操作人員的能力，避免他們在項目進行期間產生較強烈的矛盾。

項目經理通常負責項目干系人的管理項目客戶關系管理(Project Customer Relationship Management, PCRM )是把客戶關系管理(Customer Relationship Management, CRM 理念弓｝入到信息系統(tǒng)項目管理中產生的研究成果，在項目中應用的意義和范圍正逐漸地加深和擴大項目客戶關系管理的核心理念是提高其客戶滿意度理解和定義客戶的價值，進而在此基礎上定義客戶關系管理的目標，必須首先識別和定義項目的客戶而實踐證明，在項目眾多的利益相關者中識別項目客戶并不是一件容易的事，最常犯的錯誤就是將項目的使用者作為客戶項目客戶關系管理是以通過持續(xù)改進以提高客戶滿意度為中心，不斷實現(xiàn)對項目質量、成本、進度的控制，建立適應客戶的不斷變化的需求的靈活的組織結構，以全面客戶滿意為目標，最終與客戶建立長期良好的合作關系，實現(xiàn)雙贏的管理方法圖 7－1 為項目客戶關系管理的定義過程項目客戶關系管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)項目客戶關系管理有助于項目需求的獲取2)項目客戶關系管理有利于項目的順利實施3)項目客戶關系管理有助于項目成果的交付4)項目客戶關系管理有助于提高組織的競爭力。

項目客戶關系管理實施成功與否的一個直接結果就是產生兩種不同的客戶：滿意的客戶和不滿意客戶實踐證明，滿意的客戶所帶來的收益遠遠大于不滿意的客戶此外，留住客戶的維護成本是獲得新客戶的成本的 1/6.對于以客戶為驅動的項目而言，有一點是非常重要的：盡可能使客戶滿意，留住老客戶，而不是盲目地開發(fā)新客戶根據(jù)帕累托的 80/20 原則，項目組織 80％的收益來自 20％高忠誠度的客戶企業(yè)必須重視高忠誠度客戶的價值，他們是項目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項目組織的長期合作，已達到相互信任、相互尊重，對于組織的情況也更為了解，組織的運作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運營成本；他們有利于項目組織的持續(xù)改進；便于組織競爭力的提高；他們還是好項目的義務宣傳員項目客戶關系管理著眼于客戶的全面滿意，在項目過程中持續(xù)改進提高項目組織的工作績效客戶關系管理實施的好壞，很大程度上決定了項目的長期利益和市場競爭力的提高隨著信息技術的高度發(fā)展，項目團隊和客戶之間的無障礙溝通已可實現(xiàn)，市場競爭的日趨激烈，項目客戶關系管理的重要性將越來越突出作為項目管理的一個新課題，項目客戶關系管理中的許多環(huán)節(jié)，如提高項目客戶忠誠度，建立適應客戶不斷變化的需求的組織機構，客戶參與機制等方面仍需要進一步研究。

問題3】在需求調研工作中，D 公司始終強調必須實現(xiàn)相關功能作為項目經理的張工應該清楚地認識到，不能讓目前對立的情況繼續(xù)僵持下去，應盡快解決問題張工沒有從全局考慮，而把主要精力投入到技術嘗試去完成該部分功能上，顯然存在很大的工作失誤作為項目經理，很重要的一個方面是溝通在信息系統(tǒng)項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項目整個生命周期，包括：(1)用戶和開發(fā)商之間：需求的清晰表述、解決方案的描述、合同簽訂過程2)團隊和管理層之間：調研結果匯報、方案決策、組建團隊、項目評審過程3)開發(fā)團隊內部：項目計劃、技術方案的制訂和變更4)開發(fā)商和供貨商之間：采購溝通、供貨和驗收過程5)開發(fā)商和分包商之間：任務外包、提交和驗收過程等回顧一下您所經歷的信息系統(tǒng)項目，有沒有出現(xiàn)過以下這樣的情況：客戶在項目驗收階段成果時，指出曾經要求的某個功能需求沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者你手下的程序員在設計評審時描述了他所負責的模塊架構，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結構大相徑庭……可能你遇到的情況比上面談到的還要復雜。

問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字—溝通以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導致信息沒有到達目的地心有靈犀一點通”可能只是一種文學描繪出的美妙境界在實際生活中，文化背景、工作背景、技術背景可以造成人們對同一事件理解方式偏差很大在項目管理中，基于項目整體管理的需要，溝通更是不可忽視項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到全部工作的 75%-90%0 良好的交流才能獲取足夠的信息，發(fā)現(xiàn)潛在的問題，控制好項目的各個方面許多專家都認為對信息系統(tǒng)項目失敗的重要原因是溝通的失敗在 1995 年，斯坦迪什集團研究發(fā)現(xiàn)，與信息系統(tǒng)項目成功有關的三個主要因素是用戶參與、主管層的支持、需求的清晰表述，所有這些因素都依賴于擁有良好的溝通技能為了使項目成功，項目的每個成員都需要這兩類技能，即技術技能、溝通與社交技能在本案例中，張工需要做的主要工作應該是加強溝通首先，張工應當向公司高層領導匯報情況，把客戶方“強調項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求”的意見反饋給公司高層領導，并提出有強說服力的技術論證結論(當前無法實現(xiàn)該部分功能需求)，也可召開項目組會議，讓項目組成員提出建議，將會議紀要提交公司。

要求縣司給出明確的應對方案，CSAI 高層經理與客戶方高層經理進行溝通和協(xié)調，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式決定結果，以保證項目繼續(xù)進行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任第二，根據(jù)公司的決定，與 D 公司探討項目實施的可能性如果 D 公司堅持，則需引入銷售人員與 D 公司進行溝通張工則繼續(xù)關注原項目的進行，保證項目進度第三，銷售部門與客戶溝通的結果可能會對項目實施產生影響，故張工要保持與銷售部門的溝通，并就可能的談判結果對項目的影響給出評估及項目變更計劃最后，認真分析業(yè)務需求中與超前功能的實際關聯(lián)有多大，由于超前功能由 CSAI 提出，而 CSAI在商務談判階段一般來說對業(yè)務需求了解不多，如果經調研后可提出詳細及有說服力的報告，向 D公司講明與實際目標不符或無實現(xiàn)意義，雙方在此基礎上進行充分溝通，同時有統(tǒng)一的基本點：以實現(xiàn)大的目標和里程碑點是可以說服 D 公司放棄上述要求的7.1.3 參考答案【問題1】CSAI 銷售人員趙某，在參加 D 公司項目招標工作中很顯然存在一些工作上的失誤一般而言，銷售人員或商務人員在招投標工作和主持簽訂合同前的談判交流工作時，必須保證有較強技術水平和相當項目經驗人員的參與，該人員必須全程參與輔助銷售人員或商務人員與客戶的商務談判過程，并就技術實現(xiàn)和周期等方面給予商務人員充分的說明和要求。

雖然最終使 CSAI 順利中標，但也為后繼的工作帶來了較大的麻煩趙某在與公司內部溝通方面沒有做好，作為有銷售經驗的職員，應該很清楚缺乏售前技術支持人員支持的負面影響在與技術部門溝通不起作用的情況下，應該及時向公司高層領導反映以有效解決問題，及時落實售前技術支持人員問題2】項目客戶關系管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)有助于項目需求的獲取2)有利于項目的順利實施3)有助于項目成果的交付4)有助于提高組織的競爭力根據(jù)帕累托的 80/20 原則，項目組織 80%的收益來自 20%高忠誠度的客戶企業(yè)必須重視高忠誠度客戶的價值，他們是項目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項目組織的長期合作，已達到相互信任、相互尊重，對于組織的情況也更為了解，組織的運作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運營成本；他們有利于項目組織的持續(xù)改進；便于組織競爭力的提高；他們還是好項目的義務宣傳員問題3】在本案例中，張工需要做的主要工作應該是加強溝通首先，張工應當向公司高層領導匯報情況，把 D 公司“強調項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求”的意見反饋給公司高層領導，并提出有強說服力的技術論證結論，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式決定結果，以保證項目繼續(xù)進行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任。

第二，根據(jù)公司的決定，與 D 公司探討項目實施的可能性如果 D 公司堅持，則需引入銷售人員與 D 公司進行溝通張工則繼續(xù)關注原項目的進行，保證項目進度第三，銷售部門與 D 公司溝通的結果可能會對項目實施產生影響，故張工要保持與銷售部門的溝通，并對可能的談判結果對項目的影響給出評估及項目變更計劃最后，認真分析業(yè)務需求中與超前功能的實際關聯(lián)有多大，由于超前功能由 CSAI 提出，而 CSAI在商務談判階段一般來說對業(yè)務需求了解不多，如果經調研后可提出詳細及有說服力的報告，向 D公司講明與實際目標不符或無實現(xiàn)意義，雙方在此基礎上進行充分溝通，同時有統(tǒng)一的基本點：以實現(xiàn)大的目標和里程碑點說服 D 公司放棄上述要求7.2 案例二：溝通渠道閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中團隊建設和項目溝通管理問題的敘述，回答問題 1 至問題37.2.1 案例場景希賽信息技術有限公司(CSAI )是由某集團投資建立的致力子為教育行業(yè)提供針對信息技術咨詢、開發(fā)、集成的專業(yè)應用解決方案提供商，在“數(shù)字化校園”領域具有多年的研發(fā)經驗和相當數(shù)量的客戶成功案例經過長時間的使用和改進，系統(tǒng)已經日趨成熟，獲得了廣大用戶的信賴目前通過和有關銀行的合作，綜合考慮了學校的需求，為“數(shù)字化校園”推出了軟、硬件結合的“銀校通”完整解決方案。

半個月前，CSAI 和 U 大學合作建設的“銀校通”項目正式立項由于 CSAI 已有比較成熟的產品積累，項目研發(fā)工作量不是特別大張工被任命擔任該項目的項目經理，主要負責項目管理和用戶溝通等工作張工兩個月前剛從工作了五年時間的 B 公司辭職來到 CSAI，由于 B 公司主要從事電子政務信息系統(tǒng)的集成，故張工在“數(shù)字化校園”的業(yè)務方面不是特別熟悉項目組成員還包括李工、小王、2 名程序員和 1 名測試人員，李工主要負責項目中的技術實現(xiàn)，小趙和小高 2 名程序員主要負責程序編碼工作，小王負責項目文檔的收集和整理在 CSAI，李工屬于元老級的人物，技術水平高也是大家公認的，但李工在過去作為項目經理的一些項目中，工作上常由于沒有處理好客戶關系為公司帶來了一些問題小王的工作雖然簡單但是格外繁重，因而多次向張工提出需要增派人員，張工也認為小王的工作量過大，需要增派人手，因此就事多次與 CSAI 項目管理部門領導溝通但每當 CSAI 項目管理部門就此事向李工核實情況時，李工總是說小王的工作不算很多，而且張工的工作比較輕松，讓張工幫助下小王就可以了，不需要增派人員因而 CSAI 項目管理部門不同意張工關于增加項目組成人員的建議。

張工得到 CSAI 項目管理部門意見反饋后，與李工進行了溝通，李工的理由是張工的工作確實不多，總是幫別人提意見，自己做得不多所以李工認為張工有足夠時間來幫助小王完成文檔工作張工試圖從崗位責任、項目分工等方面對李工的這個誤解進行解釋，又試圖利用換位思維的方法向李工說明真實情況，但李工依舊堅持自己的看法，認為張工給自己的工作太少問題1】什么是項目溝通管理中的溝通渠道，溝通渠道與溝通復雜性的關系怎樣，試根據(jù)溝通渠道的計算公式計算該項目小組內部溝通渠道的數(shù)量請用 300 字以內文字回答問題2】請用 500 字以內文字分析該項目中存在的主要項目管理問題，并針對問題提出建議問題3】請用 200 字以內文字結合你本人的實際經驗，就軟件項目中如何改進項目溝通提出實質性的建議7.2.2 案例分析【問題1】溝通渠道(Communication Channels)是項目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目 CC = N(N-1)÷2 其中 CC 表示溝通渠道，N 表示項目中成員數(shù)比如當項目團隊有 3 個人時，溝通渠道數(shù)為 3×(3-1)÷2=3;而當項目團隊有 9 名成員時，溝通渠道數(shù)為 9 × (9-1)÷2=36。

由于溝通是需要花費項目成本的，所以應盡量控制團隊規(guī)模，避免大規(guī)模團隊中常常出現(xiàn)的溝通不暢的問題溝通的復雜性會隨著項目中人員的增加而增加，項目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升地理位置和文化背景也會影響到項目溝通的復雜性如果利益相關者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時間安排雙向的溝通會非常困難甚至不可能語言障礙也可能給溝通帶來一些問題接收者對信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣因此，提供多種溝通方法和一個能促進坦誠對話的環(huán)境是很重要的根據(jù)項目案例的場景描述，項目組成員包括張工、李工、小王、2 名程序員和 1 名測試人員項目組成員總數(shù)為 6 人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計算公式，該項目小組內部溝通渠道的數(shù)量為 6 × (6-1)÷2=15問題2】根據(jù)案例的場景，項目經理張工兩個月前剛來到 C 公司，在 C 公司從事的“數(shù)字化校園”的業(yè)務方面不是特別熟悉，在 C 公司張工的資質相對較淺李工是 C 公司的元老級人物，一個資質比較老的技術人員根據(jù)項目經驗，項目經理沒有威信，一般工作很難開展為了項目目標的實現(xiàn)必須依靠技術人員的積極配合，作為項目經理張工應該加強團隊建設，逐步樹立自己的威信，消除項目組成員溝通中的一切障礙，保證團隊溝通順暢。

根據(jù)項目案例的場景描述，項目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個方面：(1)項目經理角色定位問題作為項目經理，張工應該能較好地把握全局對于軟件開發(fā)項目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務是張工成為合格的項目經理必須解決的首要問題特別地，針對小王的問題張工必須充分地了解小王文檔編寫工作的實際情況，以客觀地判斷小王是否真的因為文檔太多而忙不過來，還是因為小王的工作方法不當、工作效率低導致“忙不過來”根據(jù)自己了解到的實際工作狀況，決定是向C公司項目管理部門要求增派人員，還是幫助小王改進工作方法、提高效率，解決小王忙不過來的問題，以避免不必要的人員和成本增加2)團隊建設與協(xié)作方面的問題C 公司項目管理部門對張工擔當項目經理沒有做充分的授權，對張工缺乏必要的信任和支持李工自恃是 C 公司的元老級人物，技術水平高而對張工的項目管理工作沒有認可事實上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時候也為項目管理帶來了許多問題項目組成員總體缺乏協(xié)調和配合，表現(xiàn)出對立與矛盾的僵化局面對于李工，他的問題可能是技術人員可能都有的通病，認為溝通不是什么真正的工作，技術工作才是項目成功的關鍵問題，而且確實不知道張工每天在做些什么。

3)溝通不暢該項目組溝通上存在很大問題，張工或許應該先自我檢討一下，與領導之間的溝通是否存在什么問題其次，在李工的方面，其實對待技術人員用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個人關系，從各個方面去關心你的項目組成員，尤其是關鍵人物元老級人物”是麻煩的制造者，但如果項目經理關系處理得當，有時可以把負面影響轉變?yōu)檎骓椖拷M所有成員，特別是張工、李工、小王應該相互理解和支持，保持充分的溝通，畢竟作為一個項目團隊，理解和溝通是很重要的，沒有暢通的溝通這個基礎，項目進展也是不可能很順利的張工應該加強與李工的交流，甚至應該加強一下私人關系，否則總有類似的成員向領導說反話的話張工的工作會受到很大干擾如果李工的不合作精神依舊，可以考慮讓李工離開自己的團隊，另行委派別的技術人員問題3】根據(jù)軟件企業(yè)項目管理實際情況，改進項目溝通的建議包括：(1)使用項目管理信息系統(tǒng)(PMIS )輔助溝通項目管理的復雜性要求有合適的工具輔助項目管理人員進行項目管理工作項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)是用于收集、綜合和分析項目管理過程輸出的工具和技術通常用來支持項目從啟動到收尾的各個方面，可分為人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)這里主要指能夠幫助項目進行范圍管理、時間管理、成本管理、采購管理、風險分析等綜合功能的管理信息系統(tǒng)。

PMIS 一般包含兩塊核心的功能—計劃和控制計劃系統(tǒng)主要圍繞質量、時間、成本三大目標，輔助完成項目計劃工作，如工作結構分解(WBS)、進度計劃(網(wǎng)絡圖、甘特圖)繪制、CPM、成本計劃等控制系統(tǒng)重要提供一些控制手段，以領導和協(xié)調項目組織的各種要素，包括人力資源、工程設計、原材料和財務等部門2)建立溝通基礎結構溝通基礎結構(Communications Infrastructure)是一套工具、技術和原則，為項目信息傳送提供一個基礎工具包括電話機、傳真機、電子郵件、項目管理信息系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)、文件管理系統(tǒng)及文字處理程序等；技術包括報告指導方針、文檔模板、會議基本規(guī)則和程序、決策過程、解決問題的方法、沖突解決和協(xié)商技術及與此相似的技術；原則包括提供開放式對話的環(huán)境，使用“率直交談”和遵照公認的工作道德規(guī)范3)使用項目溝通模板為使項目中日常溝通更容易，組織項目管理部門需要為一般的項目溝通建立一些范例和模板，如項目章程、績效報告和口頭狀態(tài)報告等以往項目的好文檔是范例的豐富的來源書面的和口頭的范例和模板對于從來沒有寫過項目文件和做過項目陳述的人來說，特別有幫助文檔模板需要進行維護和升級，以適應項目實際工作要求的需要。

建立和維護項目管理文檔模板文件庫是組織項目管理部門重要工作職責之一4)把握項目溝通基本原則在信息系統(tǒng)項目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握：溝通內外有別；非正式的溝通有助于關系的融洽；采用對方能接受的溝通風格；溝通的升級原則；掃除溝通的障礙等基本原則5)發(fā)展更好的溝通技能有些人似乎天生就有很好溝通能有些人則有學習技術技能的訣竅，但很少發(fā)現(xiàn)有人天生就擁有上述兩種技能然而，溝通技能和技術技能都能學習提高多數(shù) IT 專業(yè)人員因其技術技能而得以進入這個領域然而，多數(shù)人發(fā)現(xiàn)溝通技能是提升職位的關鍵，特別是如果他們想成為優(yōu)秀的項目經理溝通技能培訓通常包括角色扮演活動，通過這些活動讓參與者建立協(xié)同的觀念培訓課還為參與者提供機會去發(fā)展在小組中溝通的特殊技能著重于表達能力的培訓課通常把參與者的表現(xiàn)記錄在錄像帶上多數(shù)人對他們在錄像帶中看到的言語上的特殊習慣感到驚訝喜歡這種提高他們技能的挑戰(zhàn)在溝通和表達培訓方面很小的投資就能為個人、項目和組織帶來巨大的回報這些技能比他們在技術培訓課上學到的許多技能有更長的生命力6)認識和把握人際溝通風格認識和把握人際溝通風格，針對不同溝通風格的人，“個性化定制”，采用對方喜歡的方式去溝通，就會取得好的溝通效果。

要解決由于文化背景、工作背景、技術背景等因素造成的人們溝通過程中編碼和解碼過程中的偏差，需要了解影響溝通的重要因素之一人際溝通風格不同的人表達同樣的事會用不同的方式，原因是人們擁有不同的人際溝通風格人際溝通風格可以簡化為四種類型，即理想型、實踐型(操縱型)、表現(xiàn)型(親和型)、理性型(分析型)，四種風格有各自的表現(xiàn)特征7)進行良好的沖突管理沖突管理是利用溝通技能創(chuàng)造性地處理項目沖突的藝術沖突管理的作用是引導這些沖突的結果向積極的、協(xié)作的而非破壞性的方向發(fā)展許多信息系統(tǒng)項目都具有很高風險，這些項目要求項目組成員付出巨大努力，花費高昂，占用重要的資源，對組織內的工作方式有廣泛的影響當風險高時，沖突就不可避免；當潛在的沖突高時，良好的溝通就是必要的在這個過程中，項目經理則是解決沖突的關鍵人物解決沖突的五種基本策略包括：問題解決(Problem Solving)；妥協(xié)(Compromise)；圓滑(Smoothing)；強迫(Forcing)和撤退(Withdrawal)等8)召開高效的會議會議是項目溝通的一種重要形式一個成功的會議能成為鼓勵項目團隊建立和加強對項目的期望、任務、關系和責任的工具。

失敗的會議會對一個項目產生負面的影響例如：一個糟糕的啟動會議(kickoff meeting)—在項目或項目階段開始時舉行的會議所有重要的利益相關者在會上討論項目目標、計劃等等—可能會使一些重要的利益相關者決定不再支持該項目，許多人抱怨他們的時間浪費在一些不必要的或者缺乏計劃的、糟糕的會議上7.2.3 參考答案【問題1】溝通渠道(Communication Channels)是項目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目溝通的復雜性會隨著項目中人員的增加而增加，項目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升地理位置和文化背景也會影響到項目溝通的復雜性如果利益相關者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時間安排雙向的溝通會非常困難甚至不可能語言障礙也可能給溝通帶來一些問題接收者對信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣根據(jù)案例的場景描述，項目組成員包括張工、李工、小王、2名程序員和1名測試人員項目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計算公式，該項目小組內部溝通渠道的數(shù)量為6×(6-1)÷2=15問題2】根據(jù)案例的場景，項目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個方面：(1)項目經理角色定位問題作為項目經理，張工應該能較好地把握全局。

對于軟件開發(fā)項目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務是張工成為合格的項目經理必須解決的首要問題2)團隊建設與協(xié)作方面的問題C公司項目管理部門對張工擔當項目經理沒有做充分的授權，對張工缺乏必要的信任和支持李工自持是C公司的元老級人物，技術水平高對張工的項目管理工作沒有認可事實上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時候也為項目管理帶來了許多問題項目組成員總體缺乏協(xié)調和配合，表現(xiàn)出對立與矛盾的僵化局面3)溝通不暢 該項目組溝通上存在很大問題，張工或許應該先自我檢討一下，與領導之間的溝通是否有什么問題其次，在李工這一方面，其實對待做技術的人用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個人關系，從各個方面去關心你的組員，尤其是關鍵人物元老級人物”是麻煩的制造者，但如果項目經理關系處理得當，有時可以把負面影響轉變?yōu)檎鎲栴}3】根據(jù)軟件企業(yè)項目管理實際情況，改進項目溝通的建議包括：(1)使用項目管理信息系統(tǒng)(PMIS )輔助溝通2)建立溝通基礎結構(Communications Infrastructure)3)使用項目溝通模板4)把握項目溝通基本原則。

5)發(fā)展更好的溝通技能6)認識和把握人際溝通風格7)進行良好的沖突管理8)召開高效的會議7.3 案例三：變更控制閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目變更控制和客戶溝通管理問題的敘述，回答問題1至問題37.3.1 案例場景希賽信息技術有限公司(CSAI)是某市一家大型股份制軟件企業(yè)，公司研發(fā)人員達到200人，主要從事電子政務應用系統(tǒng)和金融信息系統(tǒng)等方向的研發(fā)CSAI 具有較強的政府背景，公司副總經理兼技術總監(jiān)張工原為該市政府信息中心總工程師，3年前創(chuàng)立了CSAI 公司目前CSAI正在進行該市某政府機關的辦公自動化系統(tǒng)研發(fā)，系統(tǒng)主要由公文管理、檔案管理、公共信息、會議管理、領導辦公、電子郵件、個人辦公、業(yè)務管理、事務預警系統(tǒng)管理等子系統(tǒng)組成由于CSAI具有較好的技術和產品積累，經過 5 個月時間，整個系統(tǒng)于 3 個月前按進度計劃開發(fā)完成，目前系統(tǒng)處于試運營階段，運行情況良好但是項目一直沒有結項，項目中出現(xiàn)幾個以下問題：(1)頻繁的需求變更，由于客戶屬于機關單位，客戶不斷提出一些變更，項目組就要處理變更需求2)客戶的工作效率低、節(jié)奏慢，很小的內部分歧也需要開會討論在項目實施過程中，嚴重單方面拖延實施進度，使項目不能按計劃結項，造成項目延期。

3)客戶同 CSAI 關系特別密切，不能完全按照合同進展，對合同規(guī)定的階段驗收不予回應，這些問題需要公司老總出面才能協(xié)調，項目經理控制協(xié)調明顯乏力項目經理李工原為該項目的系統(tǒng)分析師，主要負責系統(tǒng)技術架構和系統(tǒng)分析設計，開發(fā)后期由于原項目經理王工離職原因，被任命為新項目經理問題1】請用500字以內文字分析導致電子政務項目產生上述問題的原因，對于電子政務建設組織管理的關鍵是什么問題2】請用300字以內文字結合你本人的實際經驗，談談如何有效控制電子政務項目的需求變更，用戶需求變更處理方法問題3】請用300字以內文字對李工解決此問題提出建議7.3.2 案例分析【問題1】該案例是目前從事電子政務應用系統(tǒng)開發(fā)的軟件公司面對的一個典型問題多數(shù)電子政務項目的失敗在于項目范圍的隨意變更，國內政府部門拖沓的工作作風和長官意志一向以行動迅速著稱的lT 業(yè)內人士感到無所適從，這也是許多電子政務項目沒能取得預期效果的一個重要原因需要明確的一點是，客戶的要求應該放在第一位，項目是為了客戶而存在的，應對客戶需求變更產生的風險正是一個成熟的團隊需要具有的能力但是如何應付這種局面是需要市場和技術部門的配合，以及公司高層的協(xié)調才可以較好避免或減少上述問題的發(fā)生的。

首先，必須對國內電子政務建設有一個明確的認識我國的電子政務建設是伴隨著中國的政府機構和管理體制改革而進行的，改革才是目的，電子政務應用系統(tǒng)的開發(fā)和建設只是手段，對于不斷快速變革的體制，項目需求不變是不可能的，還是由于甲方的特殊地位和特殊的時代，決定了用不同方式來約束甲方需求的變化，最后只能變?yōu)楠q如一紙定文，這種想法和做法都是不現(xiàn)實的第二，我國各級政府部門的信息化管理總體水平還是比較低的，工作人員大都是業(yè)務專家，計算機應用水平較低，網(wǎng)絡化辦公的意識還基本沒有，尤其是在基層政府部門尤為突出在這樣的客戶面前，“客戶需求”是無法在項目實施之前就清晰地描述和確認的加之政府的具體工作人員無法承擔，一旦項目驗收后，系統(tǒng)出現(xiàn)問題的責任，因此，用而不驗的現(xiàn)象就成為普遍現(xiàn)象問題2】一個程序員在海灘上發(fā)現(xiàn)了一盞神燈他在燈上擦了幾下，一個妖怪就從燈里跳出來說：“我是世界上法術最強的妖怪我可以實現(xiàn)你的任何夢想，但現(xiàn)在，我只能滿足你一個愿望程序員攤開了一幅中東地圖說：“我想讓中東得到永久的和平妖怪答道：“哦，我沒辦法自打創(chuàng)世紀以來，那里的戰(zhàn)火就沒有停息過這世上幾乎沒有我辦不到的事，但這件事除外程序員于是說：“好吧，我是一個程序員，為許多用戶編寫過程序。

你能讓他們把需求表述得更清楚些，并且讓我們的軟件項目有那么一兩次按進度按成本完成嗎？”妖怪說：“唔，我們還是來看中東地圖吧這段讓人一笑了之的幽默從很大程度上反映了國內軟件企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象，由于客戶需求和內部管理等原因軟件項目總是難以在預定的范圍、成本和時間內完成那么究竟是什么因素導致了該現(xiàn)象的延續(xù)呢？需求分析階段沒能很好地掌握客戶需求，形成高質量的軟件需求說明書，并交付客戶方關鍵項目干系人正式書面確認，就跨越式地進入系統(tǒng)設計階段，這必然導致項目執(zhí)行過程中項目范圍的頻繁變更軟件產品范圍是指軟件產品所包含的特征或功能，而軟件需求說明書正是對軟件產品范圍正式書面的界定，是軟件項目管理過程必需的基礎性文檔從項目管理的角度講，產品范圍和項目范圍的變更都是允許的，一般來說也是不可避免的但對于電子政務項目，產品范圍與項目范圍的制約關系變得非常嚴密，產品范圍的頻繁變更觸發(fā)的必然是項目控制過程的混亂，對于規(guī)模較大的項目最終的必然后果是項目的失控乃至失敗實踐表明，高質量的需求分析是電子政務項目成功的關鍵因素需求分析是優(yōu)化電子政務軟件開發(fā)過程的起點，這在 CMM2 級把需求管理作為首要關鍵過程領域(KPA)中得到了最好的反映。

軟件項目的范圍控制應該是在需求分析階段就開始的，就是說軟件需求說明書應該是最大可能最大程度地理解了客戶實際業(yè)務需求的文檔，采用文字或圖形化的方式清晰正確地描述了至少 90%的實際需求，并在完成系統(tǒng)設計完成或編碼階段開始前明確剩余需求特別對于復雜的業(yè)務流程型項目，涉及多客戶方干系人需求的項目和涉及引發(fā)客戶方機構變革的項目，一般應委托客戶方關鍵性干系人內部協(xié)調達成一致意見后確定需求，切不可憑經驗自作主張想當然在編碼階段開始后，應做好產品范圍的變更控制，盡可能地對客戶施加影響，避免需求變更的發(fā)生，實在無法避免的變更一定要采用正式書面的形式與很多電子政務項目的項目經理溝通，發(fā)現(xiàn)一個意識誤區(qū)： 在項目的需求分析階段，開發(fā)方與客戶方在各種的問題的基本輪廓上達成一致即可，具體細節(jié)可以在以后填充因為無論開始時有多么細致，以后對需求的修改幾乎是必然的”從項目管理角度分析，這是一種非常危險的思想實際上許多電子政務項目失敗的最主要的原因就是需求階段對問題的描述不夠細致，導致后來預算超出或者時間進度達不到要求正確的做法是：在項目需求分析階段，雙方必須全面地、盡可能細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。

并且，在需求分析結束以后，雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以盡早地對需求變動問題進行溝通掌握好電子政務“階段目標”的制定方法和操作技巧，與客戶達成共識，對于用戶需求變更的可以采用兩種處理方法：(1)接受變更，立即執(zhí)行2)接受變更，后期項目統(tǒng)一執(zhí)行這樣既保持了客戶的良好關系，又避免了當期目標的拖延實施，造成項目延誤如果市場人員定好了合同目標和工期，技術人員把握好了前期需求和后期需求變更，文檔記錄清楚，再加上公司高層領導和甲方領導的密切溝通，大部分問題是會友好解決的，項目也會順利驗收的為有效控制電子政務項目的變更，需要特別把握以下關鍵環(huán)節(jié)：(1)合同的目標和工期，要明確階段2)需求調查和需求變更要有清楚的文檔和會議紀要3)雙方高層要經常及時地溝通4)階段驗收前，文檔要齊全，階段目標要保證實現(xiàn)，后期目標調整要有承諾把握好項目的變更和不斷提出新的階段目標會使雙方的合作得到更緊密的加強，從而各得其所問題3】由于政府機構和管理體制改革是逐步進行的，電子政務系統(tǒng)開發(fā)的關鍵在于“制定階段目標”，電子政務系統(tǒng)開發(fā)商要先將電子政務系統(tǒng)的特性與客戶在理念上進行溝通，雙方達成共識：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的，改革在深入，認識在提高，技術在發(fā)展，一味追求完善，不但是公司要出問題，系統(tǒng)也會不斷地調整下去，得不到應用，而系統(tǒng)的完善正是在應用中才能得以完善，工作人員也正是在應用中，認識和水平才有所提高，轉而提出更切合實際的需求，公司才能開發(fā)出更好的軟件。

項目才會在=期、三期建設工程中，隨著機構、制度和技術的變革不斷完善在本案例中，李工需要做的主要工作應該是加強溝通，有客戶方達成共識加強溝通管理，與客戶的溝通要掌握好一定的技巧，如果客戶領導提出不必要的需求變更，項目經理可以提出一定的交換條件，如延長項目周期，增加項目費用等列舉一些變更給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的積累，客戶再次提變更時會有壓力而變得謹慎在信息系統(tǒng)項目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握如下一些基本原則1)溝通內外有別團隊同一性和紀律性是有效項目團隊的基本要求團隊作為一個整體對外意見要一致，一個團隊要用一種聲音說話在客戶面前出現(xiàn)項目組人員表現(xiàn)出對項目信心不足、意見不統(tǒng)一、爭吵等，都是比較忌諱的情況2)非正式的溝通有助于關系的融洽在需求獲取階段，常常需要采用非正式溝通的方式，以與客戶拉近距離在私下的場合，人們的語言風格往往是非正規(guī)和隨意的，反而能獲得更多的信息3)采用對方能接受的溝通風格注意肢體語言、語態(tài)給對方的感受溝通中需要傳遞一種合作和雙贏的態(tài)度，使雙方無論在問題的解決上還是在氣氛上都達到“雙贏”4)溝通的升級原則需要合理把握橫向溝通和縱向溝通關系，以有利于項目問題的解決。

溝通四步驟”反映了溝通的升級原則：第一步，和對方溝通；第二步，和對方的上級溝通；第三步，和自己的上級溝通；第四步，自己的上級和對方的上級溝通5)掃除溝通的障礙職責定義不清、目標不明確、文檔制度不健全、過多使用行話等都是溝通的障礙必須進行良好的溝通管理，逐步消除這些障礙把握好關鍵進度：在合適的時間點，把項目由開發(fā)階段過渡到穩(wěn)定維護階段如果客戶方面缺乏相應的維護人員，就需要為對方培養(yǎng)技術人員有效控制成本：抽出原班人馬，穩(wěn)定一個階段后，指派部分技術人員進行后繼維護和簡單開發(fā)(不限期)7.3.3 參考答案【問題1】我國的電子政務建設是伴隨著中國的政府機構和管理體制改革而進行的，改革才是目的，電子政務應用系統(tǒng)的開發(fā)和建設只是手段，對于不斷快速變革的體制，項目需求不變是不可能的此外由于甲方的特殊地位和特殊的時代，決定了用不同方式來約束甲方需求的變化，最后只能變?yōu)橐患埗ㄎ囊粯?，這種想法和做法都是不現(xiàn)實的我國各級政府部門的信息化管理總體水平還是比較低的，工作人員大都是業(yè)務專家，計算機應用水平鍘氏，尤其是在基層政府部門尤為突出在這樣的客戶面前，“客戶需求”是無法在項目實施之前就清晰地描述和確認的加之政府的具體工作人員無法承擔，一旦項目驗收后，系統(tǒng)出現(xiàn)問題的責任，因此，用而不驗的現(xiàn)象就成為普遍現(xiàn)象。

由于上述原因，電子政務系統(tǒng)組織管理的關鍵應該是“制定階段目標”，公司要先將電子政務系統(tǒng)的特性與客戶在理念上進行溝通，雙方達成共識：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的，改革在深入，認識在提高，技術在發(fā)展，一味追求完善，不但是公司要出問題，系統(tǒng)也會不斷地調整下去，得不到應用，而系統(tǒng)的完善正是在應用中才能得以完善的工作人員也正是在應用中，認識和水平才有所提高，轉而提出更切合實際的需求，公司才能開發(fā)出更好的軟件問題2】為有效控制電子政務項目的變更，需要特別把握以下關鍵環(huán)節(jié)：(1)合同的目標和工期，要明確階段2)需求調查和需求變更要有清楚的文檔和會議紀要3)雙方高層要經常及時地溝通4)階段驗收前，文檔要齊全，階段目標要保證實現(xiàn)，后期目標調整要有承諾電子政務應用系統(tǒng)建設中，用戶需求變更的處理包括兩種方法：(1)接受變更，立即執(zhí)行2)接受變更，后期項目統(tǒng)一執(zhí)行這樣既保持了客戶的良好關系，又避免了當期目標的拖延實施，造成項目延誤把握好項目的變更和不斷提出新的階段目標會使雙方的合作得到更緊密的加強，從而各得其所問題3】在本案例中，項目經理李工需要把握好“階段目標”原則特別注意加強溝通，與客戶方達成逐步建設的共識。

與客戶的溝通要掌握好一定的技巧，如果客戶領導提出不必要的需求變更，項目經理可以提出一定的交換條件，如延長項目周期，增加項目費用等列舉一些變更給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的積累，客戶再次提變更時會有壓力而變得謹慎把握好關鍵進度：在合適的時間點，把項目由開發(fā)階段過渡到穩(wěn)定維護階段如果客戶方面缺乏相應的維護人員，就需要為對方培養(yǎng)技術人員有效控制成本：抽出原班人馬，穩(wěn)定一個階段后，指派個別人員進行后繼維護和簡單開發(fā)7.4 案例四：有效溝通閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中溝通管理方面問題的敘述，回答問題1至問題37.4.1 案例場景一個周一的早上，希賽信息技術有限公司(CSAI)開發(fā)部項目經理李強來到公司時看到一群程序員正三三兩兩聚在一起激烈地討論著，當他們看到李強走進來，立即停止了交談這種突然的沉默和冰冷的注視，使李強明白自己正是談論的主題，而且看來他們所說的不像是贊賞之辭李強來到自己的辦公室，半分鐘后他的助手老趙走了進來老趙在公司工作多年，和李強關系一直不錯，所以說話總是很直率老趙直言不諱地說到：“李經理，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。

發(fā)生了什么事？”李強問道， 在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們公司財務預算的困難，以及裁員的可能性我所做的只不過是執(zhí)行這項決議可你都說了些什么？”老趙顯然很失望， 我們需要為程序員們的生計著想我們當主管的以為你會直接找程序員們談話，告訴他們目前的困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許他們提出疑問，那樣的話，可以在很大程度上減少打擊而你卻寄給他們這種形式的信，并且寄到他們的家里，天哪！李經理，周五他們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中他們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在傳言四起，我們處于一種近于騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低沉對此，李強感到很震驚，同時他也陷入了沉思問題1】請用 200 字以內文字請說明你認為李強的做法有問題嗎？【問題2】請用 400 字以內文字分析，李強的做法如果有錯誤，那么他錯在哪里？如果沒有，請說明你的理由？【問題3】請用 400 字以內文字結合你本人的實際項目經驗，說明從這個案例你能得到什么啟示？7.4.2 案例分析【問題1】【問題2】李強的做法的確存在問題，他犯了兩個錯誤首先，他所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達他的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞信息是不合適的。

有時以書面的形式進行溝通很有效，而有時口頭交流效果更好李強同許多人一樣，傾向于回避口頭溝通，因為對這種方式心存疑慮遺憾的是，在這件事情上，這種疑慮恰恰阻礙了他選擇正確的媒體來傳遞信息他知道這一消息會使員工產生恐慌和不安定的感覺在這種情況下，李強需要一種能保證最大清晰度，并能使他和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息這時最好的做法是口頭傳達，這樣可以及時了解到員工的反應，以便使大家達到正確的認識以信件的方式寄到員工家中的做法，無疑是個極大的錯誤由此我們可以認識到，溝通在具體的管理工作中至關重要而選擇正確的溝通方式，對于溝通的效果會有很大的影響在具體的情況下，需要選擇不同的溝通方式，以達到最佳的溝通效果溝通是合作的開始，優(yōu)秀的團隊一定是一個溝通良好、協(xié)調一致的團隊沒有溝通就沒有效率溝通帶來理解，理解帶來合作；同時，溝通也是一個明確目標、相互激勵、協(xié)調一致、增強團隊凝聚力的過程一個團隊不能有效地溝通，就不能很好地協(xié)作團隊沒有交流溝通，就不可能達成共識；沒有共識，就不可能協(xié)調一致，就不可能有默契；沒有默契，就不能發(fā)揮團隊績效，也就失去了建立團隊的基礎所以，有效溝通是建立高效團隊的前提而實際上，溝通是一件非常難的事。

曾經有人說，如果世界上的人都能夠很好地進行溝通，那么就不會引起誤解，就不會發(fā)生戰(zhàn)爭但事實上，世界歷史上戰(zhàn)爭幾乎不曾中斷過，可見溝通的困難程度了溝通發(fā)生于“當一些人發(fā)出和接受信息，努力使他們自己的或別人的頭腦中產生出意義的時候兩個人或更多的人之間的準確溝通，只發(fā)生在雙方分享經驗、感知、思想、事實或感情的時候內部和外部因素經常導致不準確的感知和無效的個體溝通準確的個體溝通，并不需要雙方意見一致，勞資雙方的代表在談判一項新合同的時候，可能意見很不一致，但只要這些對立的觀點是按照原來打算表達的含義被傳遞、接受和理解了，就能產生正確的個體溝通問題3】那么如何進行有效溝通呢？在團隊里，要進行有效溝通，首先必須明確目標對于團隊領導來說，目標管理是進行有效溝通的一種解決辦法在目標管理中，團隊領導和團隊成員討論目標、計劃、對象、問題和解決方案由于整個團隊都著眼于完成目標，這就使溝通有了一個共同的基礎，彼此能夠更好地了解對方即便團隊領導不能接受下屬成員的建議，他也能理解其觀點，下屬對上司的要求也會有進一步的了解，溝通的結果自然得以改善如果績效評估也采用類似辦法的話，同樣也能改善溝通在團隊中，身為領導者，要能夠善于利用各種機會進行溝通，甚至創(chuàng)造出更多的溝通途徑，與成員充分交流等并不是一件難事。

難的是創(chuàng)造一種讓團隊成員在需要時可以無話不談的環(huán)境對于個體成員來說，要進行有效溝通，可以從以下幾個方面著手：一是必須知道說什么，就是要明確溝通的目的如果目的不明確，就意味著你自己也不知道說什么，自然也不可能讓別人明白，自然也就達不到溝通的目的二是必須知道什么時候說，就是要掌握好溝通的時間在溝通對象正大汗淋漓地忙于工作時，你要求他與你商量下次聚會的事情，顯然不合時宜所以，要想很好地達到溝通效果，必須掌握好溝通的時間，把握好溝通的火候三是必須知道對誰說，就是要明確溝通的對象雖然你說得很好，但你選錯了對象，自然也達不到溝通的目的四是必須知道怎么說，就是要掌握溝通的方法你知道應該向誰說、說什么，也知道該什么時候說，但你不知道怎么說，仍然難以達到溝通的效果溝通是要用對方聽得懂的語言—包括文字、語調及肢體語言，而你要學的就是通過對這些溝通語言的觀察來有效地使用它們進行溝通個體溝通的五種風格1)自我克制型溝通風格自我克制型溝通風格為孤立于別人之外、孤僻離群的人采用內向型的個體比外向型的個體更傾向于這種溝通風格自我克制型個體對待別人或接受別人的開放性偏低，反饋傾向也偏低2)自我保護型溝通風格喜歡探究別人，評論別人的個體多具有自我保護溝通風格。

但是，他們進行反饋是用以防止自我暴露及遭致別人評論的防范措施自我保護風格在給別人以反饋方面偏高，但是對待和接受別人方面的開放性偏低3)自我暴露型溝通風格具有自我暴露墊風格的個體通過不斷要求別人對他們的行為做出反應來迫使別人注意自己而且，自我暴露型風格的個體對于接收的反饋幾乎沒有實際想法自我暴露型風格在給予反饋方面偏低，而在對待別人及接受別人的開放性方面很高4)自我交易型溝通風格具有自我交易型溝通風格的個體愿意給予反饋，而且當與之打交道的其他人持同樣態(tài)度時是開放的這種人把自己當做一個交易點或協(xié)商點自我交易型風格在給予反饋方面及對待別人和接受別人的開放性方面都屬中等5)自我實現(xiàn)型溝通風格在自我實現(xiàn)型溝通風格中個體能自發(fā)地提供有關自己的適量信息，尋求反饋，以建設性的和非防御性的態(tài)度提供反饋自我實現(xiàn)型風格，在給予反饋及在對待和接受別人的開放性方面都偏高在理想的情況下，自我實現(xiàn)型風格是人們所期望的，但是環(huán)境因素能促使人們采用其他風格一個關鍵的環(huán)境因素就是別人在溝通中采用的方法如果上司對于反饋持抵制態(tài)度，那雇員就不愿意給他反饋影響信息交流風格的個人權變因素：自我觀念和解決問題風格自我觀念自我觀念是指個體如何看待自己，以及如何感覺自己所看到的事物。

這是個體對自己價值高低所做的個人判斷一個人的自我觀念包含著多，重因素，其中有些因素在整個自我觀念中的分量要比其他因素大自我觀念可能包括諸如身高、體重、形體美、誠實、智力，以及體。