國(guó)際運(yùn)營(yíng)商海外戰(zhàn)略分析

企業(yè)管理研究所,國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商的海外戰(zhàn)略分析及其對(duì)中國(guó)移動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略的啟示,報(bào)告目錄,基本框架,電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際,化,化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn),國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商,海,海外戰(zhàn)略分析及,對(duì),對(duì)國(guó)際化經(jīng),營(yíng),營(yíng)的啟示,國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)國(guó),際,際化現(xiàn)狀及國(guó)外,運(yùn),運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入的戰(zhàn),略,略意圖判斷,國(guó)際化經(jīng)營(yíng),的,的前提-,做,做到國(guó)內(nèi)國(guó)際兩,個(gè),個(gè)市場(chǎng)的攻守兼,備,備,國(guó)際化戰(zhàn)略,的,的制定思路參考,國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式,標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒與學(xué)習(xí),電信企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段劃分,國(guó)外運(yùn)營(yíng)商在中國(guó)擴(kuò)張的意圖判斷,集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),國(guó)家政策精神,集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成功,關(guān),關(guān)鍵因素,本次研討的總體,框,框架,最佳方案提議,國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,戰(zhàn)略方案選擇,難 點(diǎn),聯(lián)盟,華語(yǔ)區(qū),大客戶,目標(biāo)市場(chǎng),捆綁,話音,夢(mèng)網(wǎng)延伸,信息服務(wù),合資,合作,許可證,并購(gòu),商業(yè)模式,網(wǎng)絡(luò),人才,信息,資金,資源配置,辦事處,合作部,決策委員會(huì),組織設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)選擇,合資公司,集團(tuán)客戶,報(bào)告目錄,基本框架,電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際,化,化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn),國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商,海,海外戰(zhàn)略分析及,對(duì),對(duì)國(guó)際化經(jīng),營(yíng),營(yíng)的啟示,國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)國(guó),際,際化現(xiàn)狀及國(guó)外,運(yùn),運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入的戰(zhàn),略,略意圖判斷,國(guó)際化經(jīng)營(yíng),的,的前提-,做,做到國(guó)內(nèi)國(guó)際兩,個(gè),個(gè)市場(chǎng)的攻守兼,備,備,國(guó)際化戰(zhàn)略,的,的制定思路參考,電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際,化,化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn)階,段,段劃分,時(shí)間,階段,國(guó)內(nèi)建網(wǎng)，國(guó)內(nèi),運(yùn),運(yùn)營(yíng),國(guó)內(nèi)建網(wǎng)，與目,標(biāo),標(biāo)國(guó)有業(yè)務(wù)往來(lái),國(guó)內(nèi)建網(wǎng)，與目,標(biāo),標(biāo)國(guó)運(yùn)營(yíng)商合資,合,合作,在目標(biāo)國(guó)租用網(wǎng),絡(luò),絡(luò)或者部分自建,網(wǎng),網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立海外,公,公司直接運(yùn)營(yíng),全球建網(wǎng)，全球,運(yùn),運(yùn)營(yíng),本地客戶,本地客戶以及在,本,本地經(jīng)營(yíng)的部分,目,目標(biāo)國(guó)客戶,本地客戶和目標(biāo),國(guó),國(guó)特定客戶,本地客戶和目標(biāo),國(guó),國(guó)客戶,全球客戶,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,報(bào)告目錄,基本框架,電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際,化,化經(jīng)營(yíng)的演進(jìn),國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商,海,海外戰(zhàn)略分析及,對(duì),對(duì)國(guó)際化經(jīng),營(yíng),營(yíng)的啟示,國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)國(guó),際,際化現(xiàn)狀及國(guó)外,運(yùn),運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入的戰(zhàn),略,略意圖判斷,國(guó)際化經(jīng)營(yíng),的,的前提-,做,做到國(guó)內(nèi)國(guó)際兩,個(gè),個(gè)市場(chǎng)的攻守兼,備,備,國(guó)際化戰(zhàn)略,的,的制定思路參考,區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo),國(guó)內(nèi)以及歐洲、亞洲、拉美等地區(qū)的發(fā)達(dá)國(guó)家,業(yè)務(wù)范圍目標(biāo),本地、長(zhǎng)途、無(wú)線、寬帶有線電視和高速Internet接入多種業(yè)務(wù),MichaelArmstrong,領(lǐng)導(dǎo)下的AT&T的海外拓展,收購(gòu),建立合資企業(yè),以數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為核,心,心,從一個(gè)傳統(tǒng)的長(zhǎng),途,途電話公司轉(zhuǎn)變,成,成一個(gè)多業(yè)務(wù)的,公,公司,目 標(biāo),手段,戰(zhàn)略,愿景,具有本地、長(zhǎng)途,、,、無(wú)線、寬帶有,線,線電視和高速Internet,接,接入多種業(yè)務(wù)能,力,力的“信息企業(yè),”,”,的海外拓展模式,AT&T海外拓,展,展的教訓(xùn)借鑒,市值600億，,卻,卻負(fù)債365億,；,；股價(jià)不斷跌破,一,一年來(lái)最低點(diǎn),當(dāng)年累計(jì)虧損43億，合資公司,、,、子公司多有虧,損,損嚴(yán)重情況,被迫裁員、壓縮,成,成本，但收效甚,微,微,2000年10,月,月宣布拆分時(shí)的AT&T,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),技術(shù),業(yè)務(wù)定位,例：,AT&T在大舉,擴(kuò),擴(kuò)張后發(fā)現(xiàn)自身,債,債務(wù)膨脹的速度,遠(yuǎn),遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了市場(chǎng),需,需求增長(zhǎng)的速度,。

例：,有線系統(tǒng)的雙向,信,信號(hào)傳送技術(shù)當(dāng),時(shí),時(shí)還不完善，而,且,且需要投入數(shù)十,億,億美元的巨資，,這,這是一項(xiàng)成本昂,貴,貴的冒險(xiǎn),例：,已被迫解散的合,資,資公司Concert的業(yè)務(wù)與AT&T和英國(guó),電,電信自身的業(yè)務(wù),發(fā),發(fā)生重疊，爭(zhēng)強(qiáng),客,客戶的事情時(shí)有,發(fā),發(fā)生必須充分考慮資,金,金實(shí)力和財(cái)務(wù)風(fēng),險(xiǎn),險(xiǎn)，以及可能發(fā),生,生的種種成本,對(duì)新技術(shù)應(yīng)用的,前,前景和收益做謹(jǐn),慎,慎評(píng)價(jià),協(xié)同管理能力,必須加強(qiáng)并重視,對(duì),對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各,區(qū),區(qū)域公司的協(xié)同,管,管理能力,業(yè)務(wù)定位必須明,確,確,例：,AT&T收購(gòu)McCaw、TCI和Home,等,等不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn),全,全方位經(jīng)營(yíng)的協(xié),同,同效應(yīng)，還造成,了,了相互抵制在,長(zhǎng),長(zhǎng)途光纜傳輸領(lǐng),域,域AT&T本來(lái),占,占據(jù)統(tǒng)治地位，,卻,卻被專營(yíng)光纖傳,輸,輸?shù)墓緭屪吡?大,大塊市場(chǎng)海外拓展的教訓(xùn),借,借鑒,Verizon,是,是全球頂尖通信,服,服務(wù)商之一，業(yè),務(wù),務(wù)覆蓋美洲、歐,洲,洲、亞洲及太平,洋,洋地區(qū)32個(gè)國(guó),家,家,美國(guó)最大的本地,電,電話運(yùn)營(yíng)商,美國(guó)最大的無(wú)線,通,通信服務(wù)提供商,美國(guó)第三大長(zhǎng)途,電,電話運(yùn)營(yíng)商，提,供,供長(zhǎng)途業(yè)務(wù)的電,話,話線路已經(jīng)達(dá)到1460萬(wàn)線,提供全球網(wǎng)絡(luò)解,決,決方案，提供相,應(yīng),應(yīng)的數(shù)字和IP,產(chǎn),產(chǎn)品服務(wù),戰(zhàn)略目標(biāo),創(chuàng)造通信業(yè)界最,受,受尊敬的品牌，,把,把通信的好處帶,給,給每個(gè)人,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,寬帶業(yè)務(wù),全球DSL市,場(chǎng),場(chǎng)排名第三（截,至,至2001年6,月,月30日）,信息服務(wù),全球最大的印刷,與,與在線目錄出版,商,商，提供包括美,國(guó),國(guó)及13個(gè)國(guó)家,的,的2100種目,錄,錄，全球15600萬(wàn)的發(fā)行量,，,，每月5700,萬(wàn),萬(wàn)搜索量,業(yè)務(wù)收入戰(zhàn)略投,資,資,與Vodaphone 合作建,立,立 verizon wireless，在美,國(guó),國(guó)、歐洲和太平,洋,洋地區(qū)進(jìn)行無(wú)線,與,與線路業(yè)務(wù)的戰(zhàn),略,略投資,海外擁有1000萬(wàn)接入線路，3900萬(wàn)無(wú)線,簽,簽約用戶,正在建設(shè)跨國(guó)數(shù),據(jù),據(jù)網(wǎng)絡(luò),2003年2004年發(fā)展定,位,位：積極領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn),業(yè),業(yè)變革,的海外拓展戰(zhàn)略,的海外拓展模式,戰(zhàn)略的價(jià)值：,沃達(dá)豐公司從全,球,球化中獲益匪淺,，,，大大降低了采,購(gòu),購(gòu)設(shè)備和推出產(chǎn),品,品的成本，比起,那,那些獨(dú)立的運(yùn)營(yíng),商,商，沃達(dá)豐很容,易,易在多個(gè)市場(chǎng)快,速,速推出新服務(wù),全球化是沃達(dá)豐,區(qū),區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,的,的最大優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)策略1：,超過(guò)50的控股權(quán)，合作伙伴都使用沃達(dá)豐的品牌,實(shí)現(xiàn)策略2：,只占有合作伙伴的少數(shù)股份，當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商仍然使用自己的品牌,實(shí)現(xiàn)策略3：,不擁有合作伙伴的股權(quán)，只是授權(quán)他們使用某一種產(chǎn)品和服務(wù)，有時(shí)候也會(huì)讓他們使用品牌,品牌戰(zhàn)略也是沃,達(dá),達(dá)豐海外拓展的,重,重要組成部分。

在,在海外推行沃達(dá),豐,豐的統(tǒng)一品牌時(shí),，,，通常以12個(gè),月,月為周期，分階,段,段把原來(lái)的老品,牌,牌換成沃達(dá)豐的,品,品牌,致力于增加在合作伙伴中的股權(quán)增股方式開(kāi)始由股票支付逐漸轉(zhuǎn)為現(xiàn)金增股,德國(guó)電信的海外,拓,拓展戰(zhàn)略,海外拓展策略,德國(guó)電信在國(guó)際,發(fā),發(fā)展策略上以泛,歐,歐為基礎(chǔ)和重心,，,，積極向英美及,新,新興市場(chǎng)拓展，,重,重點(diǎn)集中在移動(dòng),通,通信和互聯(lián)網(wǎng)市,場(chǎng),場(chǎng)海外拓展重點(diǎn),移動(dòng)通信市場(chǎng),互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng),重點(diǎn)舉措,現(xiàn) 狀,1999年以111億美元收購(gòu),英,英國(guó)121公司,2000年4月,又,又提出以814,億,億美元并購(gòu)意大,利,利電信的計(jì)劃,以507億美元,出,出價(jià)投標(biāo)收購(gòu)美,國(guó),國(guó)公司Voicestream,還在印度尼西亞,、,、馬來(lái)西亞、菲,律,律賓等新興市場(chǎng),擴(kuò),擴(kuò)展其移動(dòng)通信,業(yè),業(yè)務(wù),通過(guò)股權(quán)交換的,方,方式，以T-ONLINE6.5%股權(quán)購(gòu)入拉,加,加代爾集團(tuán)持有,的,的互聯(lián)網(wǎng)俱樂(lè)部99.9%股權(quán),，,，進(jìn)軍法國(guó)互聯(lián),網(wǎng),網(wǎng)市場(chǎng),德國(guó)電信目前已,經(jīng),經(jīng)在中、東歐各,國(guó),國(guó)建立了完整的,移,移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)，,在,在西歐的中心城,市,市建立了城市環(huán),成為歐洲第三,大,大移動(dòng)公司,在Internet接入方面，,德,德國(guó)電信是歐洲,在,在線的主導(dǎo)運(yùn)營(yíng),者,者；另外，德國(guó),電,電信還擁有世界,上,上最稠密的光纖,網(wǎng),網(wǎng)，總長(zhǎng)度達(dá)150000公里,商業(yè)用戶是電信,公,公司獲得高邊際,價(jià),價(jià)值或高增值的,主,主要市場(chǎng)，它們,需,需要全球質(zhì)量一,致,致的網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù),和,和統(tǒng)一的解決方,案,案，而松散的聯(lián),盟,盟難以滿足這一,要,要求。

鑒于此，,德,德國(guó)電信在收購(gòu),中,中堅(jiān)決要求控股,，,，而不再發(fā)展松,散,散性的契約聯(lián)盟,德國(guó)電信的海外,拓,拓展經(jīng)驗(yàn),法國(guó)電信的國(guó)際,化,化戰(zhàn)略,隨著法國(guó)電信大,規(guī),規(guī)模投資進(jìn)入國(guó),際,際市場(chǎng)，法國(guó)電,信,信的國(guó)際業(yè)務(wù)收,入,入占整個(gè)業(yè)務(wù)收,入,入的比例逐年攀,升,升從1998,年,年到2002年,的,的五年間，法國(guó),電,電信通過(guò)實(shí)施卓,有,有成效的國(guó)際化,戰(zhàn),戰(zhàn)略，公司海外,收,收入占總收入的,比,比重逐年攀升，,從,從最初的9.3,上升至2002年的41.2,，國(guó)際業(yè)務(wù)成,為,為企業(yè)非常重要,的,的收入來(lái)源法國(guó)電信的國(guó)際,化,化經(jīng)營(yíng)情況,法國(guó)電信海外收,入,入占總收入的比,重,重,為了更好地開(kāi)拓,國(guó),國(guó)際市場(chǎng)，法國(guó),電,電信于2000,年,年底成立了新的,國(guó),國(guó)際業(yè)務(wù)部，制,定,定明確的發(fā)展目,標(biāo),標(biāo)：,成為泛歐的知名,電,電信運(yùn)營(yíng)商，為,企,企業(yè)用戶建立全,球,球化的服務(wù)，在,相,相互兼并且具有,很,很大的發(fā)展?jié)摿?的,的國(guó)際市場(chǎng)上占,有,有一席之地1996年法國(guó),議,議會(huì)和政府對(duì)過(guò),去,去的郵電法進(jìn)行,了,了修改，同時(shí)出,臺(tái),臺(tái)了新的電信,企,企業(yè)管制法，,使,使法國(guó)電信公司,有,有可能突破舊法,律,律約束，組建集,團(tuán),團(tuán)公司，實(shí)行資,本,本運(yùn)作。

政策支持,在國(guó)外拓展中，,除,除了以前已經(jīng)進(jìn),入,入非洲國(guó)家外，,后,后來(lái)以合資、合,作,作、兼并、參與,經(jīng),經(jīng)營(yíng)等方式挺進(jìn),西,西歐、東歐、北,美,美、南美、亞洲,國(guó),國(guó)家市場(chǎng)鼎盛,時(shí),時(shí)期，法國(guó)電信,在,在國(guó)外的控股或,非,非控股公司達(dá)到75家，甚至在,美,美國(guó)、意大利、,荷,荷蘭、西班牙、,巴,巴西、科特迪瓦,、,、喀麥隆的一些,公,公司中，法國(guó)電,信,信也擁有100,的資本海外拓展,發(fā)展目標(biāo),2001年，法,國(guó),國(guó)電信在法國(guó)以,外,外的業(yè)務(wù)投資超,過(guò),過(guò)國(guó)內(nèi)投資全,球,球用戶9200,萬(wàn),萬(wàn)，將近40,在,在法國(guó)之外海外擴(kuò)張重點(diǎn)路,徑,徑,1999,年,2000,年12月,2000,年5月,2000,年1月,1999,年7月,1999,年,從1998年后,：,：,法國(guó)電信集團(tuán)進(jìn),入,入國(guó)際市場(chǎng)的力,度,度明顯加大，相,繼,繼進(jìn)入了將近二,十,十個(gè)國(guó)家1998年以前,：,：,法國(guó)電信雖然進(jìn),入,入了不少國(guó)家的,電,電信市場(chǎng)，但手,筆,筆都不大，所采,取,取的方式主要是,小,小規(guī)模的合資、,參,參股運(yùn)作情況,重要的FCR子,公,公司：,許多在國(guó)外電信,市,市場(chǎng)上發(fā)生的都,是,是經(jīng)過(guò)FCR實(shí),現(xiàn),現(xiàn)的。

20世,紀(jì),紀(jì)90年代初，,法,法國(guó)電信在國(guó)外,資,資本市場(chǎng)上的投,資,資活動(dòng)受到國(guó)內(nèi),法,法律限制時(shí)，通,過(guò),過(guò)負(fù)責(zé)海外投資,的,的全資子公司FCR，許多不便,由,由法國(guó)電信公司,直,直接出面工作,參資、投資、,合,合營(yíng)等海外活動(dòng),活,活動(dòng)便實(shí)現(xiàn)了，,尤,尤其是它在歐洲,和,和拉美的活動(dòng)十,分,分活躍，也相當(dāng),成,成功軟投資”方,式,式：,20世紀(jì)90年,代,代初法國(guó)電信公,司,司剛剛“走出去,”,”時(shí)常常被采用,“,“軟投資”，就,是,是利用技術(shù)、網(wǎng),絡(luò),絡(luò)管理和經(jīng)營(yíng)、,人,人員培訓(xùn)與交流,等,等方式與其他國(guó),家,家的電信運(yùn)營(yíng)商,進(jìn),進(jìn)行合作，以此,作,作為一種資本（,無(wú),無(wú)形資本）參與,合,合作伙伴的電信,運(yùn),運(yùn)營(yíng)，而實(shí)際的,資,資金投入很少這,這種方式在許,多,多拉美國(guó)家獲得,成,成功，做了大量,的,的“客戶基礎(chǔ)”,最近5年法國(guó)電,信,信集團(tuán)在國(guó)際資,本,本市場(chǎng)上進(jìn)行了,大,大膽的沖擊，有,成,成功的，也有失,誤,誤的凡成功的,，,，都是抓住了時(shí),機(jī),機(jī)，因勢(shì)利導(dǎo)；,凡,凡失誤的，都是,過(guò),過(guò)分追捧“潮流,”,”，過(guò)度擴(kuò)張因,因此，在國(guó)際（,也,也包括國(guó)內(nèi)）資,本,本市場(chǎng)上“玩”,，,，一定要把握好,時(shí),時(shí)機(jī)。

1999,年,年投,資,資英,國(guó),國(guó)電,纜,纜運(yùn),營(yíng),營(yíng)公,司,司NTL,，,，后,撤,撤資,以35億,美,美元,購(gòu),購(gòu)買,美,美國(guó)Equant,公,公司54,的,股,股份,以432,億,億歐,元,元收,購(gòu),購(gòu)Orange87%,的,的股,票,票,以38億,美,美元,收,收購(gòu)GlobalOne,收購(gòu),了,了西,班,。