如何成為高效人力資源管理者1

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最先把人事部改成人力資源部的是彼得·德魯克，他在1954年寫的名為《管理的實(shí)踐》一書中，提出了兩個與人事部有關(guān)系的詞，一個詞是MBO（目標(biāo)管理），第二個詞就是HR?2.HR的苦惱但是，HR不僅是人力資源的縮寫，還是另外一個詞的縮寫——消防栓（英文）難怪人力資源部跟消防栓似的，總是在救火，卻不關(guān)心火源在哪里當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)招聘人手不夠時，就沖向勞動力市場去招聘；后來，發(fā)現(xiàn)員工技能不行了，又趕緊去做培訓(xùn)；接著制定薪酬，做激勵，管理問題員工，然后再對他們進(jìn)行績效考核哪里著火，就去哪里救火，卻不管火源在哪里，被別人牽著鼻子走很多人力資源管理者的工作可以用三個字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一點(diǎn)就會變成“瞎忙”圖1-1 人力資源管理者的實(shí)際狀態(tài)?（二）理性中，戰(zhàn)略性的人力資源管理一個運(yùn)營中的公司，也正如同一條長著百條腿的正在行走的蜈蚣它百足一步往前走的先決條件是：蜈蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才知道往哪走，否則就是這個往那邊，那個往這邊其次，還要頻率一樣，也就是有人“喊口令”在企業(yè)也是同樣的道理，在公司里，大腦袋是最高的管理者，在前面“定方向”，帶著大家往前走，后面這些蜈蚣腿，也就是小部門要在事先“定好的戰(zhàn)略”之下行動。

但是現(xiàn)實(shí)中，卻往往出現(xiàn)相反的情況，如左邊箭頭所示：招來的特別優(yōu)秀的員工，本來有著很高的執(zhí)行能力，卻“一人一把號，各吹各的調(diào)”對公司的發(fā)展沒有相應(yīng)的貢獻(xiàn)；而右邊箭頭標(biāo)明努力的方向一致，是一個公司努力達(dá)到的狀況圖1-2 戰(zhàn)略性人力資源的作用那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態(tài)”解放出來呢？這就需要多關(guān)注一些戰(zhàn)略方面的問題?1．制定人力資源部的戰(zhàn)略，去掉第一個“茫”制定人力資源部戰(zhàn)略的目的是通過人來幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而把“一人一把號，各吹各的調(diào)”轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)一致的局面上來，這也是人力資源的最高戰(zhàn)略不僅是人力資源的使用用“選、育、用、留”這四個模塊，而且還包括選進(jìn)來以后的企業(yè)文化建設(shè)和員工關(guān)系管理等，一直從左邊箭頭過渡到右邊箭頭為止（如圖1-2所示），這才真正算是一個高績效團(tuán)體，只有到這時，才可以說招進(jìn)來的人的“選育用留”工作是到位的?2．和業(yè)務(wù)部門構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，去掉第二個“盲”各級業(yè)務(wù)部門的管理者，才是真正承擔(dān)企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵（如圖1-3所示，所有箭頭都指向各級管理者）認(rèn)識到這點(diǎn)，才能說明人力資源部門找到了火源中層經(jīng)理者的任務(wù)很重，除了我們熟知的做業(yè)績，搞研發(fā)，搞服務(wù)等，還有現(xiàn)在所說的做“人力資源管理”。

因?yàn)?，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理天天跟員工生活工作在一起，所以也最了解員工的想法圖1-2 管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用?3．做公司運(yùn)營的顧問，去掉第三個“忙”通過蓋洛普公司創(chuàng)造的“倒S”圖，能更鮮明地說明這一點(diǎn)蓋洛普是美國的一個公司他們用了兩年的功夫，按人頭調(diào)查了上千萬位進(jìn)來的員工，這里面既包括公司掃地的阿姨，前臺接電話的女士，還有公司總經(jīng)理調(diào)查他們和公司股票增值之間的鏈接關(guān)系，結(jié)果發(fā)明了“倒S”路徑具體如圖1-4所示圖1-4 蓋洛普公司的 “S”路徑員工進(jìn)來的時候，是候選人，經(jīng)過人事部對其進(jìn)行面試，測評之后，適才適崗地放在公司的各個部門里這時，他歸頂頭上司管，人事部慢慢淡化出去如果他的頂頭上司特別棒，能把這些員工管理得很投入，員工投入，對客戶態(tài)度就會好，客戶就會忠誠，公司的股票就增值這中間鏈接的橋是中層管理者真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門經(jīng)理所以，這倒S中好象沒HR什么事了，這就是企業(yè)那個火源的根本所在掌握倒S路徑，人力資源部才不會忙著天天救火，而是站在S路徑外面，可以在任何一個模塊加入，提供咨詢和幫忙，但都不是起直接作用所以他是“外人”，做“旁觀者”旁觀者”清，可以看到公司存在的問題，并能夠及時指出問題，提出建議，然后再出來做看客，找問題。

?（三）HR部門在企業(yè)中的定位?1．定位：業(yè)務(wù)部門的合作者人力資源部和業(yè)務(wù)部門合理的分工應(yīng)該是共享業(yè)務(wù)結(jié)果，共享管理員工的職責(zé)這里所強(qiáng)調(diào)的是一種團(tuán)隊(duì)合作的精神，也就是“職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏”?【案例】這是一張三個小動物開冰箱拿啤酒的圖片主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開冰箱要拿六聽啤酒它們怎么合作才能拿著這啤酒呢？底下的那條大狗負(fù)責(zé)放哨，中間的小狗負(fù)責(zé)搭梯子，最上面的小貓負(fù)責(zé)執(zhí)行，也就是它們的分工但是，那條大狗站起來有一人多高，它不用那兩個動物，自己站起來也一樣能取到，為什么大狗不自己干，還要拉上這倆小家伙？因?yàn)樗坏┎皇跈?quán)給這些小動物們鍛煉的機(jī)會，一旦它老了，就沒有人幫它干了同時，也有責(zé)任分?jǐn)偟囊蛩仄髽I(yè)老總就應(yīng)該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個是定方向，一個是提供自己堅(jiān)實(shí)的臂膀，提供激勵而不能自己替代員工和管理者，一人獨(dú)攬，否則就會發(fā)生“向下錯位”，也就是很多的民營企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象—老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老板的事中間那小狗應(yīng)該是人力資源部，承上啟下，像企業(yè)里一個骨頭架子換句話說，也就是人力資源部制定各種各樣規(guī)章制度，行為規(guī)范，流程表格手冊等，用來定位。

最上面的那只小貓，是直線的管理層，也就是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，在老板路走對，人力資源部各項(xiàng)規(guī)章制度到位的前提下，負(fù)責(zé)執(zhí)行，達(dá)到共贏?【自檢1-1】人力資源部的“工作分析”是最不讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的，雖然業(yè)務(wù)部門覺得工作分析是人事部的事那么，人力資源部門應(yīng)該如何協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，做出讓業(yè)務(wù)部門滿意的工作分析呢？見參考答案1-1?2.問題：受委屈的人力資源部老外們說中方員工很棒，只有一點(diǎn)點(diǎn)需要改進(jìn)的地方，就是愛推手，愛打“太極拳”，言外之意，是說中國人比較“擅長”推諉責(zé)任而當(dāng)什么事弄不好找不出根源的時候，經(jīng)常是人事部當(dāng)了替罪羊比如，指責(zé)人力資源部門沒招聘來合適的員工，沒有培訓(xùn)好，薪酬不夠激勵，福利不好留不住人等等?【案例】去年年底績效考核的時候，某制造型企業(yè)的人事部一位28歲的男孩，在非常有名的人力資源網(wǎng)站上，發(fā)了一個帖子說：“救命，救命，我要自殺原來，績效考核做完了，員工的分?jǐn)?shù)都很高，但公司業(yè)績卻下降這是誰的責(zé)任？老總組織開會，“一腳開球”，就把這個球踢到參會者——各部門的經(jīng)理手上了，那些中層經(jīng)理也學(xué)老總，要把這個責(zé)任（“球”）想辦法推到外面首先，老總說業(yè)績下降銷售部肯定有責(zé)任銷售部說：出不來業(yè)績怪研發(fā)，沒研發(fā)出新產(chǎn)品。

研發(fā)部一指財務(wù)部說：巧婦難為無米之炊，財務(wù)給我們預(yù)算削減了那個財務(wù)說：不是我的錯，控制費(fèi)用是財務(wù)的天職，我們在第四季度發(fā)現(xiàn)采購成本急劇上升，結(jié)果為了公司平穩(wěn)運(yùn)作，我把各部門的固定花費(fèi)都下調(diào)了10％這一個天職兩個字就把這球扔到采購部了，采購部說：這怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你們知不知道？俄羅斯那礦山發(fā)生了大爆炸，所以原料奇缺，物價上漲，公司做不做，做就得買原料，買就得貴，這樣公司購買原料的成本就提高了這樣就把球推出國去了然而，老總對這個所謂的結(jié)果并不滿意，他一想還有一人沒說話——人力資源部，他正在那兒做筆記老總一指他說：我覺得是人事部的職責(zé)，績效考試到底考誰？考俄羅斯礦山去了，我看就是你們?nèi)耸虏康呢?zé)任你說人力資源部冤不冤第三講 四種角色的勝任素質(zhì)和解決方案?一、勝任素質(zhì)模型?（一）勝任素質(zhì)的提出麥克里蘭是哈佛大學(xué)的一個教授在20世紀(jì)50年代，美國國務(wù)院讓他去哈佛選拔能當(dāng)美國外交官的學(xué)生，并說，哈佛是美國頂尖的學(xué)院，那里一定有能當(dāng)外交官的人選但是麥克里蘭卻猶豫了，他想：當(dāng)外交官應(yīng)該情商EQ特別高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聰明點(diǎn)就行了；但是逆商AQ要求高，因?yàn)楦鞣N各樣的突發(fā)事件，隨時都有可能發(fā)生。

能當(dāng)外交官的人選，三個商應(yīng)該倒序排列結(jié)論是既然逆商排第一，在哈佛選就不合適美國三四流的學(xué)校依然會出很棒的外交官人選，因?yàn)橹巧淌桥旁谧詈蟮挠谑撬?973年，在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇文章說：應(yīng)該測一個人的勝任素質(zhì)，而不是這個人的智力這篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動的開始?（二）勝任素質(zhì)的含義和內(nèi)容勝任素質(zhì)的構(gòu)成比例，就像這個冰山，上面很小，下面很大做人力資源的勝任素質(zhì)，既需要有冰山上面那些知識技能，還要有冰山下面這些軟性的技巧圖2-1 冰山素質(zhì)模型?1.冰山上面冰山上面是從事人力資源工作的人應(yīng)該具有的知識技能，包括企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識等，是能夠通過聽課、自學(xué)等形式學(xué)到的?2.冰山下面冰山下面是一些軟性的技能，它們是相對主觀的東西，具有個性化的特點(diǎn)不是一朝一夕可以學(xué)會的就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致員工的績效具體包括：? 價值觀在冰山上面知識技能差不太多的時候，導(dǎo)致一個人的工作熱情的不同主要取決于冰山下面而很多企業(yè)里在招聘這一環(huán)節(jié)就已失敗了招聘到非常優(yōu)秀的人才，但是卻沒有帶來相應(yīng)的公司績效這就是因?yàn)檎衅傅臅r候只注重了人員的知識技能，卻忽視了應(yīng)聘者的價值觀是否和公司的價值觀相吻合。

? 自我定位和需求招聘進(jìn)來之后，還有個自我定位的問題，即員工的需求是否給與激勵和滿足等，這些都是冰山下面的東西，因此，就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致員工的績效大小生來就對人感興趣，對人特別敏感，對人的蛛絲馬跡都有反饋，這樣的人才能搞人事而不應(yīng)該是動手弄工具，喜歡自己研究的人，比如機(jī)械師、數(shù)學(xué)家就不適合做人事一個人的知識和態(tài)度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的職位要求越吻合，出績效的可能性會越大當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作／職位的要求產(chǎn)生很大重疊時，就容易成功圖2-2 素質(zhì)與成功的關(guān)系?二、人力資源四種角色的素質(zhì)模型?（一）通才和專才所需的技能和素質(zhì)?人力資源頭銜分類? 通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一個領(lǐng)域懂得特別深，比如，人力資源的副總、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理、助理、秘書、協(xié)調(diào)等? 專才：就是招聘領(lǐng)域?qū)懶睦頊y評報告，做面試有效性分析的人員，比如，培訓(xùn)專員、薪酬專員、考核專員，還有HR電子信息化系統(tǒng)的管理人員等通才和專才的特質(zhì)區(qū)別：? 通才：對“人”敏感；? 專才：對“事”敏感因此對這兩種“才”所要求的勝任素質(zhì)是不相同的對于薪酬專員而言，還要對工具、表格有一定的敏感性。

總之，不同職位人所要求具備的勝任素質(zhì)不同，如果將他們互相交換，可能也是一種錯誤但是，每個人會經(jīng)歷一個從專才轉(zhuǎn)到通才的過程這時候就要注意，提拔一個人才不僅要衡量他有沒有相應(yīng)的素質(zhì)，還要考慮他的價值觀和需求是否和新的職位匹配，之后如果發(fā)現(xiàn)吻合，才把他提升到這個位置上因?yàn)閺膶２呸D(zhuǎn)到通才是一種類型的完全轉(zhuǎn)換?（二）四種角色分別需要HR的技能和素質(zhì)做人力資源的關(guān)鍵素質(zhì)，中間是個人親和力，也就是個人可信度這是冰山下面的東西，不一定能培訓(xùn)來的除了個人可信度，其他關(guān)鍵素質(zhì)還有：了解公司業(yè)務(wù)，有12％就行了，蜻蜓點(diǎn)水，淺嘗即可；人力資源實(shí)務(wù)操作，占16％也就是說，能外包就外包，占的時間也少；管理組織文化，占19％，是相對重要的；管理變革的能力，占24％，這就需要有很多心理學(xué)方面的素質(zhì)四種角色分別需要HR的什么技能和素質(zhì)呢？圖2-3 成功人力資源所需的關(guān)鍵素質(zhì)?1.“戰(zhàn)略伙伴”角色所需的技能和素質(zhì)? 冰山之上（知識技能方面）應(yīng)該懂一些財務(wù)知識和業(yè)務(wù)知識，比如，除了公司的產(chǎn)品知識之外，行業(yè)動態(tài)和競爭對手分析也非常重要，在現(xiàn)實(shí)中卻往往缺失因?yàn)?，產(chǎn)品知識通過閱讀手冊就能看懂，但是行業(yè)的前景直接導(dǎo)致著人力資源部門對勞動力市場的預(yù)測準(zhǔn)確與否，以及對競爭對手的分析。

要到競爭對手那兒挖人，就要知道他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，而這些都不是一朝一夕能學(xué)會的? 冰山之下（軟性技巧方面）要有特強(qiáng)的溝通能力，這種能力專門指的是非權(quán)威性的影響力和說服力；跨部門的合作，不推諉責(zé)任，以及對業(yè)務(wù)的敏感度，還要有能力作人力資源規(guī)劃，從而把人力資源行動和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一起來員工是企業(yè)人才的基礎(chǔ)，因此，戰(zhàn)略性的選材和長期發(fā)展員工的能力，也很重要除此之外，還要有設(shè)計(jì)和開發(fā)薪酬福利項(xiàng)目，以增強(qiáng)激勵員工的能力，相應(yīng)的人力資源管理還要求掌握證券知識，如怎么樣配股，怎么樣分配股利，薪酬福利怎么樣設(shè)計(jì)等戰(zhàn)略伙伴關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)1．對業(yè)務(wù)的敏銳度2．把HR規(guī)劃、HR行動和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一的能力3．戰(zhàn)略性的選材意識4．長期發(fā)展員工的能力5．設(shè)計(jì)和開發(fā)薪酬福利項(xiàng)目，具有激勵員工產(chǎn)生公司所期望行為的能力圖2-4 戰(zhàn)略伙伴所需的素質(zhì)?2.“變革先鋒”角色所需的技能和素質(zhì)? 冰山之上（知識技能方面）當(dāng)公司發(fā)生了重組、上市、或者萎縮裁員等變革時，人力資源部就需要懂得資產(chǎn)評估的知識這不是專才，而是通才需要具備的知識此外，還要有設(shè)計(jì)變革管理的流程（很多現(xiàn)成的表格可以通過網(wǎng)站下載，比如麥肯錫變革管理咨詢，安達(dá)信變革管理咨詢）以及組織行為學(xué)的知識，并且還應(yīng)該熟悉當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)。

? 冰山之下（軟性技巧方面）首先要有危機(jī)意識，這是采取變革的前提條件，也就是具備逆商意識其次，還要有對人的敏感度，因?yàn)橐坏┳兏锷婕安脝T，員工出現(xiàn)緊張、沖動、焦慮等情況的時候，能夠及時發(fā)現(xiàn)并加以解決再次，還要了解人的行為思維方式和變革時的心理第四，要有團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力第五，溝通能力，這里也是指非權(quán)威性的影響力和說服力變革先鋒關(guān)鍵勝任素質(zhì)1．變革管理（設(shè)計(jì)變革管理的流程、培訓(xùn)和工具）2．了解公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略3．了解人的行為，思維方式和變革時的心理4．團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力5．溝通能力圖2-5 變革先鋒所需的素質(zhì)?3.“專業(yè)基礎(chǔ)管理”角色所需的技能和素質(zhì)? 冰山之上（知識技能方面）做好專業(yè)基礎(chǔ)管理的角色，要有人力資源專才的能力，比如：應(yīng)該具有人力資源規(guī)劃、工作分析、面試與測評能力、組織培訓(xùn)及授課能力，熟悉績效考核設(shè)計(jì)的原理，掌握人力資源的電子化技術(shù)等? 冰山之下（軟性的技巧）在做人力資源規(guī)劃時，要有一定的預(yù)見性；作招聘面試時，要有一定的溝通能力；掌握人力資源的電子化技術(shù)，需要有很快接納新事物的能力專業(yè)的基礎(chǔ)管理關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)1．人力規(guī)劃能力2．工作分析能力3．面試與測評能力4．組織培訓(xùn)及授課能力5．熟悉當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)6．HR的電子化技術(shù)7．公司的戰(zhàn)略，公司的政策、流程及工具等8．績效考核設(shè)計(jì)的原理圖2-6 專業(yè)基礎(chǔ)管理角色所需的素質(zhì)?4.“員工的主心骨”角色所需的技能和素質(zhì)? 冰山之上（知識技能方面）要懂得福利設(shè)計(jì)的原理，員工主心骨更多牽扯到的是員工的福利，而不是薪酬，薪酬是處于專業(yè)的日常管理那個角色來承擔(dān)的，福利是能留住人心的東西。

除此之外，還要有矛盾管理和沖突管理的能力? 冰山之下（軟性技巧方面）作員工的主心骨，需要理解公司文化和價值觀，有溝通能力，特別是在員工遇到困境的時候，能夠幫助他們做到心里解壓，還要掌握促進(jìn)組織發(fā)展所需要的各種激勵理論、組織發(fā)展工具、訓(xùn)練技巧和咨詢技巧等 員工的主心骨關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)1．公司文化和價值觀的理解2．溝通能力3．福利設(shè)計(jì)和原理4．矛盾管理，沖突管理5．心理解壓6．組織發(fā)展（包括激勵理論，組織發(fā)展工具，教練技巧，咨詢技巧等）圖2-7 員工的主心骨角色所需的素質(zhì)?【自檢2-1】為什么說勝任素質(zhì)模型中，冰山下的更重要談一談如何使員工具備冰山下的素質(zhì)見參考答案2-1?三、獲取四種角色所需能力的方法?1.戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲取作為戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)該對企業(yè)的經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)有較深的了解這些知識，一方面可以通過自學(xué)獲得比如，本公司產(chǎn)品知識，可以通過看產(chǎn)品手冊獲得；本行業(yè)競爭對手分析，可以通過上網(wǎng)查找另外，還可以通過參加各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓(xùn)獲得人力資源部應(yīng)該組織這種跨部門的互相學(xué)習(xí)，比如，研發(fā)部到銷售部講課，銷售部到研發(fā)部講課，互相分享知識它們能夠有效地降低企業(yè)內(nèi)耗，節(jié)省時間另一方面，有些知識需要增加專門的課程。

比如如何做HR規(guī)劃，如何進(jìn)行工作分析，如何做培訓(xùn)和人才測評，以及非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理課、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等，這些靠自學(xué)是不容易獲得的戰(zhàn)略伙伴培訓(xùn)解決方案1．本公司產(chǎn)品知識介紹（可自學(xué)）2．本行業(yè)市場前景及競爭對手分析3．各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓(xùn)4．非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理課程5．如何做人力資源規(guī)劃6．領(lǐng)導(dǎo)力課程7．人才測評技巧圖3-1 戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲得?2.變革先鋒角色能力的獲取變革先鋒角色能力的獲得，更多地依賴于外部的課程，僅靠自學(xué)很難獲得比如，變革管理課程，諾基亞、愛立信、摩托羅拉均開設(shè)此外，還可以通過網(wǎng)上購買相關(guān)課程向員工們講授，這樣也有利于提高人力資源部員工變革管理的能力除了變革管理課程外，還需要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理、組織行為學(xué)、社會心理學(xué)等知識，以及更為關(guān)鍵的技巧訓(xùn)練當(dāng)公司發(fā)生變革的時候，人力資源部的職責(zé)不僅是輔導(dǎo)員工，更關(guān)鍵的是還要輔導(dǎo)員工的領(lǐng)導(dǎo)，即部門經(jīng)理們所謂教練不是代替，成為劇中人，而是站在外面，時刻觀察場內(nèi)是否有異常，然后叫停給予指導(dǎo)，之后場內(nèi)的隊(duì)員們繼續(xù)打比賽變革先鋒培訓(xùn)解決方案1．變革管理課程2．項(xiàng)目管理課程3．組織行為學(xué)4．社會心理學(xué)5．教練技巧6．……圖3-2 變革先鋒角色能力的獲得?3.專業(yè)基礎(chǔ)管理角色能力的獲取專業(yè)基礎(chǔ)管理者所需的精深的專業(yè)知識和操作技巧，包括人力資源規(guī)劃知識和技能、職位分析知識和技能、行為面試技巧、培訓(xùn)師技能等可以通過培訓(xùn)和多參與操作獲得。

而公司戰(zhàn)略、流程、工具，當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)、勞動仲裁的案例，可以通過自學(xué)獲得一些電子化操作軟件的使用，應(yīng)該從供應(yīng)商那里獲得專業(yè)基礎(chǔ)管理培訓(xùn)解決方案1．人力規(guī)劃2．職位分析3．行為面試技巧及實(shí)施心理測評4．TTT（培訓(xùn)師）5．當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)（自學(xué)）6．HR的電子化技術(shù)7．公司的戰(zhàn)略、政策、流程及工具等（自學(xué)）8．績效考核9．……圖3-3 專業(yè)基礎(chǔ)管理者角色能力獲得?4.員工主心骨角色能力的獲取這個角色能力的獲取，需要對普通心理學(xué)、組織行為學(xué)、激勵理論有較深的認(rèn)識和理解，此外，還應(yīng)該接受關(guān)于輔導(dǎo)技巧、教練技巧等完整的技巧培訓(xùn)員工的主心骨解決方案1．溝通技巧培訓(xùn)2．沖突管理及矛盾管理課程3．普通心理學(xué)4．輔導(dǎo)技巧5．組織行為學(xué)6．激勵理論圖3-4 員工主心骨角色能力的獲得第四講 四種角色的考核方法?評估人力資源部門的業(yè)績?有句名言說：“可以衡量的，才是可以管理的那么，人力資源部到底怎么才能被評估呢？?（一）狹義的人力資源部評估因?yàn)槿肆Y源部不是利潤中心，而是個成本中心，所以傳統(tǒng)上，省錢對它是重要的要求之一?1.人力資源成本定義成本是指為取得預(yù)期的收益或特定的目的而在一定對象上所花費(fèi)的貨幣性支出或代價。

對于人力資源部而言，重要的內(nèi)容就是人力資源成本，即為了取得和開發(fā)及使用人力資源而招致的付出?2.人力資源成本控制人力資源成本控制指的是對人力資源的取得成本，開發(fā)成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的發(fā)生數(shù)額和效用進(jìn)行掌握、調(diào)節(jié)的過程?3.人力資源成本范圍人力資源成本范圍包括開發(fā)成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本具體內(nèi)涵如下：? 開發(fā)成本：崗前指導(dǎo)費(fèi)；在職培訓(xùn)費(fèi)；正規(guī)或脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)；出國考察費(fèi)；組織開發(fā)費(fèi)等費(fèi)用? 替代成本：內(nèi)部調(diào)動；下崗遣散費(fèi)? 使用成本：工資；獎金；福利? 日常人事管理成本：專職人員的薪水；日常辦公費(fèi)等這五個方面考核的方法是制定預(yù)算，然后對這些不同時期的成本進(jìn)行比較?（二）廣義的人事部評估?1.硬性指標(biāo)評估方法硬性指標(biāo)包括成本、組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出等事實(shí)及相關(guān)數(shù)據(jù)，比如員工流動率具體方法有：? 外部比較這是一種橫向比照，包括在行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)進(jìn)行調(diào)查；在小范圍內(nèi)對相關(guān)企業(yè)進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研典型的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：人力資源部門人數(shù)占全體員工的比例、人力資源職能的成本、人力資源部門的年工作量、人力成本指標(biāo)如工資成本、員工流動率、因病流失工作日等?【自檢3-1】作為培訓(xùn)專員可以搜集競爭對手的哪些資料。

見參考答案3-1?? 內(nèi)部比較大型企業(yè)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關(guān)數(shù)據(jù)比照比如，不同的城市，要按照經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，分成A、B、C、D不同的等級如果以北京為百分之百的話，到別的消費(fèi)水平稍微低一點(diǎn)的城市，就要乘以80%，到偏遠(yuǎn)的地區(qū)，乘以60%另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)，但這需要企業(yè)有長期積累的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)? 業(yè)務(wù)目標(biāo)基準(zhǔn)進(jìn)行年度回顧，以確保HR的政策都能作用于并引導(dǎo)員工行為，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓勵個人的卓越表現(xiàn)，又能保證團(tuán)隊(duì)的充分合作？可以通過考評人力資源的投入和產(chǎn)出的方式來確認(rèn)人力資源的哪個職能對公司提供了最大的附加值，最有效地支持了組織績效和最大限度地降低了成本在每年年度結(jié)束的時候，進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，考察是否符合了企業(yè)的目標(biāo)篩選一年內(nèi)最好的流程，明確明年的計(jì)劃?2.程序分析法程序分析法是指對人力資源部門員工個體的工作活動的有效性分析具體包括以下三個方面：? 對日常管理工作的程序分析人力資源部日常承擔(dān)著多種職能，如培訓(xùn)、制定薪酬福利政策和日常行政管理等可以分析這些工作所占用的時間分布情況以及費(fèi)用支出情況比如，分析招聘流程：招一個人最長天數(shù)，最短天數(shù)，平均招一個人要的天數(shù)，招一個經(jīng)理的平均費(fèi)用，招一個文秘的平均費(fèi)用，然后根據(jù)其合理性，制定考核目標(biāo)，也就是下一年要比今年這個招聘的程序縮短的天數(shù)。

對日常管理工作進(jìn)行程序分析，有助于明確是否所有的職能都應(yīng)由人力資源部門承擔(dān)，為外包做準(zhǔn)備? 對外包的程序分析隨著人力資源職能部門的日趨成熟，將一些基本的操作職能外包給人力資源服務(wù)供應(yīng)商，發(fā)揮公司人力資源部更重要的規(guī)劃和發(fā)展職能已成為一種趨勢這就需要在完成對人力資源部門工作程序和時間系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理調(diào)整，提高人力資源部門的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價值?3.內(nèi)部滿意度，定性評估方法對人力資源部評估還可以通過對內(nèi)部人員進(jìn)行內(nèi)部滿意度的調(diào)查來進(jìn)行這需要搜集數(shù)據(jù)人力資源部門作為支持性部門，樹立以客戶為中心的觀念是十分重要的，服務(wù)的質(zhì)量也必然需要從客戶那里取得反饋可以在公司內(nèi)部對人力資源部門的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查? 調(diào)查時需注意的事項(xiàng)① 不同部門之間的滿意度不同在所有滿意度調(diào)查里，滿意度最低的一項(xiàng)是薪酬滿意度，而有兩個部門——人力資源部和財務(wù)部總是對薪酬滿意度相對偏高因?yàn)樨攧?wù)部負(fù)責(zé)發(fā)工資，每天與錢打交道，見怪不怪了，而人力資源部知道薪酬的設(shè)計(jì)原理所以，對于滿意度調(diào)查出現(xiàn)的這種結(jié)果，不必大驚小怪② 工齡段不可無視如果公司有50%以上都是任職一年的新員工，這種對處于蜜月期的新員工滿意度的調(diào)查后的高數(shù)據(jù)并不能說明問題。

因此，在調(diào)查時，還要考慮到員工的年齡段③ 對外部客戶進(jìn)行調(diào)查僅僅對內(nèi)部客戶進(jìn)行調(diào)查是不夠的，還要對外部客戶的滿意度作調(diào)查因?yàn)槠毡榇嬖谝环N現(xiàn)象就是內(nèi)部客戶的滿意度較高，而外部客戶的滿意度較低所謂的外部客戶，不僅是指“其他部門員工的客戶”，還包括人力資源部在外面直接接觸到的客戶，也就是在招聘面試過程中打過交道，而又由于各種原因沒有錄取的客戶④ 一頭一尾兩個基點(diǎn)一頭是員工滿意度調(diào)查要取得管理層的支持；一尾是實(shí)際上員工們并不在意滿意度的流程，而是更關(guān)注結(jié)果一旦員工滿意度調(diào)查完了以后，請偏高層的管理人員，跟大家去溝通：這次滿意度的結(jié)果是什么分?jǐn)?shù)，以及公司三個最好的方面和三個最需要改進(jìn)的方面然后對日后的改進(jìn)計(jì)劃，授權(quán)給員工集思廣益，并對好的解決方案給予重獎，這就把滿意度調(diào)查做成了激勵接著，人力資源部的職責(zé)是一步一步跟蹤管理人員，把許諾的改進(jìn)計(jì)劃落到實(shí)處，并且經(jīng)常在公司雜志上、網(wǎng)站上跟員工匯報改進(jìn)狀況這種參與式的管理是留住員工的關(guān)鍵的技能之一? 調(diào)查的內(nèi)容和作用員工意向調(diào)查可以涉及組織體系、內(nèi)部溝通機(jī)制、管理效力、公平機(jī)制、激勵和工作滿意度等通過對專業(yè)的問題設(shè)計(jì)和量化分析，對企業(yè)內(nèi)部人力資源職能涉及的大部分領(lǐng)域進(jìn)行現(xiàn)狀和潛力的掌握，其分析結(jié)果可以用來指導(dǎo)在組織規(guī)劃和發(fā)展中對人力資源職能進(jìn)行準(zhǔn)確定位。

? 調(diào)查實(shí)施十部曲① 得到管理層的支持② 確定計(jì)劃實(shí)施時間等細(xì)節(jié)問題③ 制定調(diào)查方案 ④ HR與管理人員及員工溝通⑤ 搜集調(diào)查資料⑥ HR或者第三方顧問分析并出報告⑦ HR或者第三方顧問跟管理人員分享調(diào)查結(jié)果⑧ HR及管理人員和員工溝通調(diào)查結(jié)果⑨ 管理人員和員工共同制定行動計(jì)劃⑩ HR與管理人員共同對行動計(jì)劃進(jìn)行跟蹤?第五講 戰(zhàn)略伙伴的操作實(shí)務(wù)（上）?人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，要做好以下工作，具體包括招聘戰(zhàn)略、培訓(xùn)戰(zhàn)略、績效戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略它們的共同之處在于，有著統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略制定的程序，具體如下圖所示：圖4-1 做戰(zhàn)略伙伴的流程?招聘戰(zhàn)略?（一）三種招聘戰(zhàn)略?1.吸引戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略就是以豐厚薪酬吸引人才，從而形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)? 這類常用的薪酬制度包括① 利潤分享計(jì)劃② 獎勵政策③ 績效獎勵④ 附加福利? 管理人員的職責(zé)在于① 嚴(yán)格控制員工數(shù)量；② 多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對較低的員工，以控制人工成本；③ 吸引戰(zhàn)略下的員工和企業(yè)相互間表現(xiàn)為單純的利益交換關(guān)系一般來說，行業(yè)的跟隨往往采用這種戰(zhàn)略?2.投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才。

管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，企業(yè)要把它作為一種戰(zhàn)略投資在投資戰(zhàn)略之下，公司更注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系一般來說，行業(yè)中的領(lǐng)先者采用這種戰(zhàn)略?3.參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略是指員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助在參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略之下，公司更注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法等如日本企業(yè)的QC小組?（二）正確的選擇戰(zhàn)略人力資源要想成為公司的戰(zhàn)略伙伴，從人才引進(jìn)開始，就要首先定好戰(zhàn)略，為后續(xù)的人力資源工作奠定好基礎(chǔ)因?yàn)?，招聘?zhàn)略方向錯了，后面的培訓(xùn)、用人、留人，就會步步是錯?【自檢4-1】回憶最近一次最不成功的招聘經(jīng)歷，回答下面的問題：1.您公司最不成功的人才引進(jìn)是哪次？2.解決由此產(chǎn)生的問題花了多長時間？3.這個錯誤決策導(dǎo)致的損失是多少？見參考答案4-1?【案例】諾基亞總部在深圳，而它的競爭對手的總部在北京，這就在客觀上決定了二者在北京地區(qū)不同的招聘戰(zhàn)略諾基亞在北京吸引人才的困難在于，吸引來的人才要到深圳去工作它采取的是吸引戰(zhàn)略因?yàn)?，如果用參與培養(yǎng)的方式或者是投資式的方式，是把新引進(jìn)的人才一點(diǎn)點(diǎn)從基層培養(yǎng)起來，在北京這塊競爭對手的地盤上，諾基亞就等于辦了一所企業(yè)大學(xué)，給競爭對手在培養(yǎng)人才，然后被它高薪挖走了。

〖JP＋1〗所以等競爭對手把新員工培訓(xùn)好了，工作一兩年了，諾基亞把價錢稍微加高點(diǎn)，就能把對方員工挖過來，直接使用吸引戰(zhàn)略之下雖然引進(jìn)成本會加大，但是后續(xù)的培訓(xùn)會減少，這導(dǎo)致著諾基亞在北京幾乎不招應(yīng)屆畢業(yè)生，這跟偏見沒有關(guān)系，是跟企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的但是到了深圳總部就變成了采取參與的、培養(yǎng)的戰(zhàn)略，多招應(yīng)屆畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)出來以后，再到別處的可能性就小〖JP〗這就是同一個公司，根據(jù)不同的情景，選擇不同的招聘戰(zhàn)略另外，惠普、微軟這些公司適合采取投資戰(zhàn)略，進(jìn)行人才儲備，不求短期的回報?培訓(xùn)戰(zhàn)略?阿施里德把培訓(xùn)定出三個階段，導(dǎo)致了這三個階段要分別采取不同的培訓(xùn)戰(zhàn)略：第一個階段重視員工，第二階段重視經(jīng)理，第三個階段重視整個的組織，搭建學(xué)習(xí)型組織的平臺?1.培訓(xùn)的第一階段：離散階段的戰(zhàn)略當(dāng)公司處于培訓(xùn)的離散階段時，培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)聯(lián)，培訓(xùn)被看作是一種浪費(fèi)時間或浮華，公司在工作時間內(nèi)是不給員工時間去接受培訓(xùn)的，覺得培訓(xùn)就是耽誤公司的工作因此，這個階段培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導(dǎo)向使得公司員工缺乏培訓(xùn)培訓(xùn)被看作僅僅是培訓(xùn)部的事，人力資源部是培訓(xùn)的主角，因?yàn)楣镜陌l(fā)展還處于初級階段，這時候培訓(xùn)戰(zhàn)略不能定得太遠(yuǎn)，應(yīng)采取純粹的基礎(chǔ)培訓(xùn)為主，也就是以業(yè)務(wù)技術(shù)知識為主，指的是冰山上面的部分。

?2.培訓(xùn)的第二階段：整合階段的戰(zhàn)略當(dāng)公司處于培訓(xùn)的整合階段時，培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合，也與評價體系相聯(lián)系,形成系統(tǒng)性這時的培訓(xùn)既要強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識，又要強(qiáng)調(diào)技能性內(nèi)容由于人力資源需求對培訓(xùn)的影響,促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問題這時培訓(xùn)的主角變成了部門經(jīng)理，他們把培訓(xùn)需求報給培訓(xùn)部，同時進(jìn)行在職輔導(dǎo)由于部門經(jīng)理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展,對培訓(xùn)者的技能范圍要求擴(kuò)大了，他們要量身定做為員工設(shè)計(jì)課程?3.培訓(xùn)的第三階段：聚焦階段的戰(zhàn)略面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓(xùn)發(fā)展和個人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成是組織生存的必要條件當(dāng)公司出于培訓(xùn)的焦距階段時，培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標(biāo)相聯(lián)系公司注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個完整連續(xù)的過程，專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識、技能、價值各個領(lǐng)域這時培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該放在公司組織整個身上，形成一個人人學(xué)習(xí)的濃厚氣氛，而不用放在任何個人身上，培訓(xùn)的后續(xù)行動計(jì)劃，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學(xué)習(xí)在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓(xùn)課程，公司更加重視評估培訓(xùn)與發(fā)展活動的效果這時公司一定要允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分?【案例】惠普每6個月給員工發(fā)一張小表，表上幾行字，提醒員工：“上半年都結(jié)束了，你有沒有想過未來6個月你想往哪方面發(fā)展，想做什么。

第二句話就問：“你想當(dāng)什么嗎？那個職位的技能技巧你知道嗎？如果不知道那個職位的技能技巧，請向人事部垂詢第三句最關(guān)鍵，說：“你現(xiàn)在什么都不做，那些事是不會發(fā)生在你身上的就是簡單的幾句話，督促員工讓你定期地評估自己的培訓(xùn)需求，然后定期地量身定做自己的培訓(xùn)方案，通過這種督促方式，養(yǎng)成一個學(xué)習(xí)型組織的氛圍?績效管理戰(zhàn)略?圖4-2 績效管理中的兩個關(guān)鍵問題? 做正確的事比正確的做事更重要遠(yuǎn)景加上時間期限的夢，就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是人力資源部定出來的，人力資源部的職責(zé)是提供咨詢，對管理層實(shí)施非權(quán)威性的影響，幫助他們意識到做正確的事的重要性而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻說話，也就是說人事部一定要搜集各種過硬的數(shù)據(jù)，以事實(shí)說話?【案例】一個大型連鎖超市，它的企業(yè)戰(zhàn)略，就連隨便找來的任何一個收銀員，都可以熟練地背出來：“我們企業(yè)戰(zhàn)略是十年之內(nèi)，在全國再開100家店，銷售額達(dá)到100個億這說明這個公司上傳下達(dá)，上行下效，員工知道公司做的是什么事，也就能把事正確作對了，業(yè)績也自然不會低而另外一家電力公司，它的企業(yè)戰(zhàn)略是立足上海，面向全國、走向世界盡管員工也能“倒背如流”，但是這樣的戰(zhàn)略不如設(shè)定為：幾年之內(nèi)在全國開到多少個分支機(jī)構(gòu)，市場占有率占百分之幾。

也就是說不加時間期限、沒有量的規(guī)定性的戰(zhàn)略是無用的? 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略計(jì)劃要有三年小計(jì)劃，五年中計(jì)劃，十年長計(jì)劃公司或個人、家庭在制定出戰(zhàn)略計(jì)劃之后，就要按平衡積分卡的四個方面（考評財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長方面）制定出每天的行動計(jì)劃，使之與戰(zhàn)略相鏈接可以說，平衡積分卡是保證績效戰(zhàn)略實(shí)施的惟一較為合理的考核方法圖4-3 平衡計(jì)分卡第六講 戰(zhàn)略伙伴的操作實(shí)務(wù)（下）?薪酬和福利戰(zhàn)略?圖4-4 薪酬與福利的構(gòu)成薪酬由經(jīng)濟(jì)性的投入轉(zhuǎn)到非經(jīng)濟(jì)性的投入是現(xiàn)在薪酬福利戰(zhàn)略的一種趨勢當(dāng)想用薪酬激勵一個員工的時候，不光是用錢吸引他，還要用圖4-4中右邊非經(jīng)濟(jì)型的因素來留住他，這也是赫茲伯格的雙因素理論因?yàn)殄X的東西只是保健的，而非現(xiàn)金的東西是能夠激勵人的所以，薪酬戰(zhàn)略是指使得企業(yè)薪酬保持在市場中的中間水平，即使有錢的話，也不盲目地漲工資，而是要在非經(jīng)濟(jì)性的報酬方面做得更好?企業(yè)文化?企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高階段?1.企業(yè)文化的作用珍珠雖然很漂亮，但如果沒有一根很樸實(shí)的線，那就無法成就一條美麗的項(xiàng)鏈企業(yè)也是如此，每個人都是人才，都很有才智，可是如果沒有文化來激勵、約束和引導(dǎo)，那也只是一盤散沙，無法形成合力。

?2.企業(yè)文化的組成部分企業(yè)文化包括：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、典禮及儀式，以及文化網(wǎng)絡(luò)如圖4-5圖4-5 企業(yè)文化組成? 企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是指：每家企業(yè)由于產(chǎn)品、競爭者、顧客、技術(shù)、政府關(guān)系和其他條件不同，而在市場上面臨不同的狀況公司的營運(yùn)環(huán)境決定一個成功企業(yè)的必備條件；企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化的最重要因素不同企業(yè)環(huán)境會產(chǎn)生不同企業(yè)文化的類型? 價值觀價值觀是指組織的基本觀念及信念，它構(gòu)成企業(yè)文化的核心價值觀很明確地對員工說明“成功”的定義：“如果你這么做，你也會成功價值觀實(shí)際上是建立了組織內(nèi)部的成就標(biāo)準(zhǔn)?【案例】? 諾基亞的市場占有率第一，但是有一個不太好的地方，就是款式老不變，一直是直板型的，很少有翻蓋的這和它的價值觀有關(guān)：尊重個人、客戶至上，不斷進(jìn)步，有成就感但是創(chuàng)新沒在核心價值觀里，也就是說它更推崇的是尊重個人、客戶至上而不是創(chuàng)新? 金蝶軟件（中國）有限公司的價值觀是愛心、誠信、創(chuàng)新盡管它的規(guī)模小，但創(chuàng)新是其中的一條，結(jié)果就導(dǎo)致這個公司出來的產(chǎn)品是很創(chuàng)新的一個產(chǎn)品? 李寧公司的價值觀里有一條是“激情”，就是要崇尚體育運(yùn)動而且在李寧的公司，員工不稱之為員工而稱為隊(duì)員，中層經(jīng)理不稱之為經(jīng)理，而稱為領(lǐng)隊(duì)。

這樣不僅它所招聘來的員工都特別熱愛運(yùn)動，而且它生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也是洋溢著激情? 英雄，也就是“英雄”的標(biāo)準(zhǔn)英雄是企業(yè)價值觀的人格化，是全體員工所公認(rèn)的最佳行為和組織力量的集中體現(xiàn)；他有著不可動搖的個性和風(fēng)格，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每個遇到困難的人都想依靠的對象；他的行動超乎尋常，但離凡人并不遙遠(yuǎn)，是可以模仿和學(xué)習(xí)的；他是通過在整個組織內(nèi)傳播責(zé)任感來鼓勵員工，其鼓舞作風(fēng)并不會因他的離去而消失? 典禮及儀式典禮及儀式是指公司有系統(tǒng)、有計(jì)劃的日常例行事務(wù)，在世俗中稱為儀式它們告訴員工應(yīng)有的行為，并提供代表公司意義的明顯而有力的例子? 文化網(wǎng)絡(luò)文化網(wǎng)絡(luò)是組織中基本的溝通方式，是指企業(yè)內(nèi)部以故事、小道消息、機(jī)密、猜測等形式來傳播消息的非正式渠道有效地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)組織，是辦事及了解實(shí)情的重要方法?第七講 變革先鋒的操作實(shí)務(wù)?人力資源正確的領(lǐng)導(dǎo)變革?1.麥肯錫的7S戰(zhàn)略模型麥肯錫是一家以做戰(zhàn)略而著名的咨詢公司它在做戰(zhàn)略咨詢的時候有一個著名的7S模型在做戰(zhàn)略變革的咨詢時，麥肯錫最關(guān)注的就是這7個部分，其中包括：? 一個目標(biāo)：超常目標(biāo)，指企業(yè)的愿景? 三個硬件：戰(zhàn)略；系統(tǒng)，指諸如績效、薪酬等系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)，指組織結(jié)構(gòu)。

? 三個軟件：員工技能管理風(fēng)格麥肯錫做咨詢時，它首先會通過現(xiàn)狀的診斷看公司的這七塊哪些比較健康、哪些不健康，哪些是互相矛盾的這是他的咨詢模式然后他會告訴你超常目標(biāo)應(yīng)該怎么定，以及戰(zhàn)略怎么弄，系統(tǒng)怎么弄，結(jié)構(gòu)是采用扁平結(jié)構(gòu)，還是直上直下的多層組織結(jié)構(gòu)?2.人力資源領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)鍵：關(guān)注軟件人力資源在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革的時候，與麥肯錫不同，應(yīng)該首先關(guān)注三個軟件部分，即從下面開始變麥肯錫咨詢過的一些公司，也有不少是失敗的究其原因，就是因?yàn)殡m然他們給這些公司設(shè)計(jì)了很好的硬件，但是因?yàn)槿说脑?，支撐不了這些硬件，最終走向失敗其實(shí)變革是一個特別長的過程，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好了，可以很快地變化過來，但是，人是有半年潛伏期的，是細(xì)水長流的，所以人力資源在領(lǐng)導(dǎo)變革時，首先應(yīng)從員工做起，使員工能夠適應(yīng)、支撐企業(yè)的變革?3.使員工支撐變革需做的四項(xiàng)重點(diǎn)工作? 講明變革的原因動機(jī)決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，作為變革的主體，員工只有明確了變革的必要性和變革帶來的好處，才能夠積極主動地投身于變革因此，在變革的開始要向員工講明變革原因，使他們認(rèn)識到變革的必要性? 對員工進(jìn)行培訓(xùn)有些員工雖然認(rèn)識到了變革的必要性，但是可能因?yàn)閼峙伦兏飼p害自身的利益,而反對變革，這些就需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

除了對員工進(jìn)行變革后所需技能進(jìn)行培訓(xùn)外，其中重要的一項(xiàng)是對員工變革逆境商的培訓(xùn)逆境商指的是以什么樣的態(tài)度對待逆境逆境商越高說明對待逆境越樂觀現(xiàn)代社會，逆境商是在社會上占有競爭地位的一個重要的因素，是一項(xiàng)重要的勝任能力逆境商不是天生的，是可以培養(yǎng)的?【案例】提高員工的逆境商，順利推進(jìn)變革美國一家公司，有180人左右在“9·11”事件之后，由于業(yè)務(wù)萎縮，不得不裁員在裁員的過程中，員工的逆境商高低，很突出地表現(xiàn)了出來逆境商低的人有兩種典型表現(xiàn)：一種表現(xiàn)為，反應(yīng)特別強(qiáng)烈，哭哭啼啼的，給人一種他無法生存下去的感覺另外一種表現(xiàn)，就是匆匆忙忙地去選擇另一個企業(yè)，到了新公司后，不敢再跳槽，因?yàn)閼峙略俅问I(yè)而逆境商高的人表現(xiàn)完全不同有的安排去出國旅游，一兩個月后，精神倍增地去找下一家公司有的安排去學(xué)習(xí)，利用這個機(jī)會去讀MBA了有個女員工甚至認(rèn)為這是一個生孩子的好機(jī)會，回家去生孩子了在對這些員工進(jìn)行跟蹤后發(fā)現(xiàn)，逆境商高的人發(fā)展得都比逆境商低的人發(fā)展得好可見，員工逆境商的高低，與他適應(yīng)變革能力的強(qiáng)弱有很大的關(guān)系因此，人力資源部應(yīng)該在培訓(xùn)中，注意提升員工的逆境商，以促進(jìn)變革的順利實(shí)施? 改變管理風(fēng)格很多企業(yè)在二次騰飛的時候，都會遇到管理風(fēng)格跟不上的問題。

可能通過請咨詢公司，企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)弄得非常好，但是最后的結(jié)果，企業(yè)并沒有朝好的方向發(fā)展，根本原因就是因?yàn)楣芾盹L(fēng)格跟不上企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的要求這時候可以采用情景領(lǐng)導(dǎo)方式處理員工的管理問題，即根據(jù)員工的行為方式來變換管理風(fēng)格，如果員工喜歡獨(dú)裁，就采用獨(dú)裁管理方式；如果喜歡民主，就采用民主的管理方式? 區(qū)別對待員工在企業(yè)變革的時候，需要對員工進(jìn)行區(qū)別對待通常情況下，需要提前3-6個月，對員工進(jìn)行分類員工通常被分為：快牛，即跟上變革者；普通牛，即慢慢悠悠地跟著變革走的員工；快死的牛，即不愿也不能跟著企業(yè)變革走的員工對不同類型的員工，采用不同的方式對于快牛，要用鞭打，即重點(diǎn)培訓(xùn)，讓快牛越跑越快；對于慢牛，要推一把，讓其跟上變革；對于快死的牛，用鞭子打是沒有效果的，這些人要淘汰掉?4.做變革先鋒的五點(diǎn)注意事項(xiàng)用特殊的手段做特殊的事情，越是在變革的時候，越要運(yùn)用一些平常不常用的管理模式具體而言，作為變革的先鋒，人力資源管理在變革中應(yīng)該注意下面的五點(diǎn)：? 實(shí)行透明制我們在日常管理，特別是在變革管理中，通常采用父母對孩子的中國式管理方式，認(rèn)為員工不需要懂得什么，所以采取什么措施，做什么決定都不讓員工知道其實(shí)，員工最反感這種事情，員工最想得到的是知情權(quán)。

根據(jù)對員工的訪談得知，員工并不想?yún)⑴c企業(yè)的戰(zhàn)略籌劃，但是為了心里踏實(shí)，他們通常要求知情所以，越是變革越怕不透明因此，在變革的時候，要做到在職責(zé)分清的前提下，強(qiáng)調(diào)責(zé)任共享、風(fēng)險共擔(dān)，要加強(qiáng)透明度作為經(jīng)理，即使平時不跟員工多說話，那么在變革的時候，也應(yīng)該刻意地走出去跟員工多溝通，采用走動式管理特別是人力資源部人員，更應(yīng)該多走出去，了解員工的動態(tài)? 實(shí)行參與性管理參與性管理一個重要的內(nèi)容就是在企業(yè)變革的時候，不管是重大變革，如重組、并購、上市，還是較小的變革，如裁員，都應(yīng)該成立一個員工監(jiān)督委員會? 設(shè)定競爭性基準(zhǔn)，做到持續(xù)改善設(shè)定競爭性基準(zhǔn)，就是通過制度安排在員工中形成一種競爭態(tài)勢，使員工感覺到變是企業(yè)的一種常態(tài)，而不變是非常態(tài)，同時，在變化中還要做到持續(xù)的改善這樣一種感覺或者習(xí)慣，有利于員工更快、更好地適應(yīng)變革? 在進(jìn)行中不斷學(xué)習(xí)和完善變革是對歷史和常態(tài)的否定，因此，變革必然伴隨著習(xí)慣的改變和知識的更新，這也是員工懼怕變革的原因之一為了變革，必須使員工能夠在變革中，不斷地學(xué)習(xí)和完善，這就需要建立針對性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)而這首先要求人力資源部員工在變革中要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地完善變革的措施? 承擔(dān)起輔導(dǎo)和發(fā)展其他同事的責(zé)任作為變革的先鋒，人力資源部是變革的發(fā)起者，因此，對變革的理解和認(rèn)識也往往會更深入。

為了推進(jìn)變革的進(jìn)行，人力資源部理所當(dāng)然應(yīng)該承擔(dān)起輔導(dǎo)和發(fā)展其他同事的責(zé)任，促使員工更好地、更快地理解變革，積極地參與變革圖5-1 進(jìn)行變革管理的必要性企業(yè)變革有四個時期：初期、過渡期、成熟期、完成期其中，過渡期是變革的最危險階段，因此加強(qiáng)過渡期的管理尤為關(guān)鍵，但是要減少過渡期的危險，就必須從變革初期就加強(qiáng)管理在變革的初期，由于員工都沒有心理準(zhǔn)備，他們的抵制較弱，因此相對比較容易管理，這個時候就需要鼓舞員工的士氣，增加對員工的承諾但是，初期的順利渡過，并不意味著變革萬事大吉，相反，正意味著最困難階段的來臨因此，管理者萬萬不可對過渡期期望過高，過于樂觀圖5-2 樹立恰當(dāng)?shù)淖兏锲谕诎酥v 變革先鋒與專業(yè)基礎(chǔ)管理的操作實(shí)務(wù)?管理變革的模式之一?管理變革的模式之一指的是國內(nèi)某著名的民營軟件企業(yè)，在變革中使用的管理模式,在國內(nèi)企業(yè)中，具有一定的代表性它具體包括以下四個流程：?1.理解變革理解變革就是讓員工認(rèn)識到變化是一種常態(tài)，認(rèn)識到變革的必要性和必然性要從社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等各個方面，向員工解釋清楚變化的必然性和變革的原因也就是說，變革首先要從人——這一軟件開始，讓員工知道變革是什么樣的，讓他們承認(rèn)變革。

以往推崇的以不變應(yīng)萬變的做法是不正確的，變化是一種常態(tài)，不變才是非常態(tài)，正確的做法是實(shí)行情境化管理，即以萬變應(yīng)萬變?2. 謀劃變革謀劃變革就是制定變革計(jì)劃和變革的流程具體包括：? 確定變革目標(biāo)? 識別變革的需要? 選擇重要的先變革? 評估復(fù)雜性? 設(shè)法使別人參與進(jìn)來? 選定時間? 制定行動計(jì)劃? 預(yù)期效果? 預(yù)期變革的阻力? 檢查計(jì)劃在變革中，最重要的不是戰(zhàn)略、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，而是人，獲得人的支持是最重要的所以，要先滲透人、培訓(xùn)人、與人溝通在變革中要設(shè)法讓員工參與進(jìn)來，甚至可以邀請員工的家屬參與變革聯(lián)想在裁員時做到了2天走人，而很多外企可以做到2小時走人，但是在這之前，他們都已經(jīng)為此工作達(dá)半年之久了所以變革，謀劃階段很重要?3.實(shí)施變革在實(shí)施變革的過程中，要做到以下幾點(diǎn)：? 走動式管理，溝通變革? 分派變革責(zé)任? 兌現(xiàn)變革諾言? 形成變革文化? 限制變革阻力在變革的過程中，往往有一些老員工依靠存在的裙帶關(guān)系，抵制變革，這時候可以采用分而治之的方式處理，防止他們形成勢力或者將抵制變革者放在一起，讓他們?nèi)o謂抵制，企業(yè)管理層帶領(lǐng)更多的人參與變革這樣可以將變革阻力控制到有限的范圍內(nèi)?4.鞏固監(jiān)控變革在實(shí)施變革以后，要重新審核變革，檢驗(yàn)變革的速度、深度，鞏固監(jiān)控變革，保持變革的沖勁，為下一次變革打好基礎(chǔ)。

?【自檢5-1】變革中的警告信號有哪些？有哪些信號表明員工有跳槽的可能？見參考答案5-1?管理變革的模式之二?這種模式在世界500強(qiáng)企業(yè)變革管理中應(yīng)用得較廣，概括起來包括以下四個內(nèi)容圖6-1 變革管理模式二的四個流程?1.領(lǐng)導(dǎo)在這個流程中具體包括以下五項(xiàng)內(nèi)容：? 事事依靠領(lǐng)導(dǎo)雖然，人力資源部是變革的先鋒，但是由于權(quán)力和權(quán)威的限制，在倡導(dǎo)變革的時候，往往力不從心因此，在進(jìn)行變革的時候，要做到“事事依靠領(lǐng)導(dǎo)”，即要把人力資源部想說的話通過最高層的口說出來，這樣就增加了權(quán)威性，員工的參與度和支持度就會增加? 反復(fù)強(qiáng)調(diào)愿景愿景是一種美好的前景，當(dāng)員工認(rèn)識到變革會帶來的好處，他們就會主動地參與變革，所以在變革時，要反反復(fù)復(fù)地強(qiáng)調(diào)公司的愿景，用美好的愿景引導(dǎo)人? 給予獎勵和認(rèn)可給予恰當(dāng)?shù)募睿菃T工不斷前進(jìn)的動力；同時給予恰當(dāng)?shù)募睿灿欣跇淞⒘己玫陌駱右虼藢τ谀切┍憩F(xiàn)好以及取得進(jìn)步的員工或行為，應(yīng)該給予及時的獎勵和認(rèn)可? 溝通由于信息的不對稱，導(dǎo)致對變革愿景的不明確以及對自己在變革中的得失無法估計(jì)，往往是抵制或者消極對待變革的重要因素，因此，在變革的過程中，要不斷地與員工進(jìn)行溝通，了解員工的心聲，向員工講明變革的利弊得失以及對員工的一些保護(hù)措施。

? 走動式管理變革時期也是員工流動的高發(fā)期，但員工的流動不是悄無聲息的，往往在。