二級《人力資源管理師》課堂筆記和各科考試押題資料大全

最新版國家二級《人力資源管理師》《課堂筆記和各科考試資料》認證系列：職業(yè)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、物流經(jīng)理、項目經(jīng)理、企業(yè)培訓師、營銷策劃師、酒店經(jīng)理、市場總監(jiān)、財務總監(jiān)、行政總監(jiān)、采購經(jīng)理、企業(yè)管理咨詢師、企業(yè)總經(jīng)理、醫(yī)院管理等高級資格認證頒發(fā)雙證：高級經(jīng)理資格證書＋MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含2年全套學籍檔案）證書說明：證書全國通用、電子注冊，是提干、求職、晉級的有效依據(jù)學習期限：3個月（允許工作經(jīng)驗豐富學員提前畢業(yè)） 收費標準：全部學費 元 咨詢電話： 13684609885 0451- 88342620 招生網(wǎng)站： 電子郵箱： xchy007@ 頒證單位：中國經(jīng)濟管理大學 主辦單位：美華管理人才學校職業(yè)經(jīng)理MBA整套實戰(zhàn)教程 MBA經(jīng)理教材免費下載 網(wǎng)址: 人力資源管理師授 課 筆 記第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與變革第一單元??企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論1、組織理論（大組織理論）組織理論包括組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術、規(guī)模、權(quán)力、溝通等2、組織設計理論（小組織理論）主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略等作為影響因素。

組織理論包括組織設計理論3、組織設計理論的分類（1）靜態(tài)：研究組織的體制（權(quán)、責結(jié)構(gòu)）、機構(gòu)（部門劃分）、規(guī)章（管理行為規(guī)范）2）動態(tài)：包含上述內(nèi)容，還加進了組織結(jié)構(gòu)設計，以及組織運行的問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓現(xiàn)代組織設計理論，屬于動態(tài)的組織設計理論但在動態(tài)的組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內(nèi)容仍占有主導地位，是組織設計的核心4、組織設計的基本原則（1）厄威克提出的8條指導原則（2）孔茨提出的15條基本原則（3）我國企業(yè)組織設計的原則：①任務與目標②專業(yè)分工和協(xié)作③有效管理幅度④集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合⑤穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合二、新型組織結(jié)構(gòu)模式1、多維立體組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合應用于跨國公司、和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司①產(chǎn)品利潤中心（按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部）②專業(yè)成本中心（按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)）③地區(qū)利潤中心（按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)）2、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)指生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性強的大型聯(lián)合企業(yè)（如鋼鐵企業(yè)、化學工業(yè)等），分成相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，擁有自己的職能機構(gòu)，賦予經(jīng)營自主權(quán)獨立經(jīng)營、獨立核算3、分公司與總公司橫向合并而成的企業(yè)，分公司在法律和經(jīng)濟上無獨立性，沒有獨立名稱、沒有獨立章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司的一部分，不是獨立的法人企業(yè)。

4、子公司和母公司子公司有獨立的法人，有自己的名稱、董事會，有獨立的法人財產(chǎn)5、企業(yè)集團企業(yè)集團是以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體例如：卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖：①依托型組織職能機構(gòu)②獨立型組織職能結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制、超事業(yè)部制）③智囊機構(gòu)及業(yè)務公司和專業(yè)中心④非常設機構(gòu)三、組制結(jié)構(gòu)設計的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式（1）企業(yè)環(huán)境；（2）企業(yè)規(guī)模；（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標；（4）信息溝通2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織結(jié)構(gòu)設置4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境那個的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門組織模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制組織結(jié)構(gòu)設計原則：1、以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務小組）明確性、穩(wěn)定性高，適用于規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)，適用范圍小2、以成果為中心：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制3、以關系為中心：跨國公司缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性差。

第二單元??企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略2、企業(yè)發(fā)展到一定階段，應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整主要戰(zhàn)略包括：（1）增加數(shù)量戰(zhàn)略2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略為協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務的標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要建立智能部門結(jié)構(gòu)3）縱向整合戰(zhàn)略行業(yè)增長后期，競爭激烈，為減少競爭壓力，組織應選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略成熟期企業(yè)，企業(yè)選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，應采取矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（1）工作崗位說明書；（2）組織體系圖；（3）管理業(yè)務流程圖2、組織結(jié)構(gòu)分析（1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標改變：（2）明確企業(yè)經(jīng)營的關鍵職能，置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位；（3）分析各種職能的性質(zhì)及類別，使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上3、組織決策分析需考慮因素：（1）決策影響的時間；（2）決策對各職能的影響面；（3）決策者所需具備的能力；（4）決策的性質(zhì)1、組織關系分析（二）實施結(jié)構(gòu)變革1、組合結(jié)構(gòu)變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降；（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥暴露，如決策遲緩、信息不暢、機構(gòu)臃腫、管理跨度大、扯皮增多、人事糾紛增加等；（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。

2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式（1）改良式變革（局部變革，阻力?。?）爆破式變革（合并，改變組織結(jié)構(gòu)等）（3）計劃式變革（全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施，如組織結(jié)構(gòu)整合，理想方式）3、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力措施：（1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感2）大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位3）大膽啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合是組織設計中的第二步工作結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合通過結(jié)構(gòu)分析圖來，對分解后的部門、層級、崗位和職位之間的關系進行修正和確認，排除重復和沖突的職責、任務三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合首先對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進行分析，檢查是否存在不協(xié)調(diào)的問題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)：1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；2、存在過多的委員會；3、高層管理部門充當下屬部門沖突的裁判和調(diào)解者；4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)；（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1、擬定目標階段；2、規(guī)劃階段；3、互動階段；4、控制階段一、組織結(jié)構(gòu)變革的實施1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免“心血來潮”“朝令夕改”。

2、先進行試點，在逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式3、為確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除事先做好各種準備工作，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，及相關的配套工作第一節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃1、人員配置計劃；2、人員補充計劃；3、人員晉升計劃（晉升條件+晉升比率+晉升時間）二）廣義的人力資源規(guī)劃1、人員配置計劃；2、人員補充計劃；3、人員晉升計劃；4、人員培訓開發(fā)計劃；5、員工薪酬激勵計劃；6、員工績效管理計劃；7、其他計劃，包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（二）促進企業(yè)人力資源管理的開展（三）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率（五）使組織和個人發(fā)展目標相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟環(huán)境（經(jīng)濟形勢、勞動力市場供求關系）；2、人口環(huán)境；3、科技環(huán)境；4、文化法律等社會因素影響人力資源活動的法律因素：政府有關的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)，戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。

二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征；2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；3、企業(yè)文化；4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)包括：企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等特征，也包括人力資源戰(zhàn)略、培訓制度、薪酬激勵制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等功能模塊四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（一）確保人力資源需求的原則（二）與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則（三）與戰(zhàn)略目標相適應的原則（四）保持適度流動性的原則五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序狹義的人力資源規(guī)劃核心包括：人力資源需求預測、人力資源共計預測、供需綜合平衡1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術裝備的先進程度等企業(yè)自身的因素；經(jīng)營環(huán)境、社會、政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境等企業(yè)外部因素2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。

5、人員規(guī)劃的評價與修正一、企業(yè)各類人員計劃的編制（一）人員配置計劃包括：企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量、人員的職務變動情況、職務空缺數(shù)量及相應的填補辦法二）人員需求計劃（三）人員供給計劃包括：人員招聘計劃、人員晉升計劃、人員內(nèi)部調(diào)動計劃四）人員培訓計劃培訓包括：一是為了實現(xiàn)提升而進行的培訓，如管理人員職前培訓；二是為了彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術的不足而進行的培訓培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、皮誒尋考核五）人力資源費用計劃（六）人力資源政策調(diào)整計劃（七）對風險進行評估并提出對策第一節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測第一單元??人力資源需求預測的基本程序一、人力資源預測的內(nèi)涵（一）預測人員預測包括需求預測與預測（二）人力資源需求預測需求通常是指毛需求，即企業(yè)用人總數(shù)凈需求是指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)三）人力資源供給預測研究組織內(nèi)部的人力資源供給和組織外部的人力資源供給（四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關系1、從組織目標與任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術條件的要求2、在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益3、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。

二、人力資源需求預測的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源需求預測；2、企業(yè)人力資源存量與增量預測；3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測；4、企業(yè)特種人力資源預測企業(yè)人力資源存量是指，企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變化）；企業(yè)人力資源增量是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求三、人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求2、提高組織競爭力3、人力資源預測是人力資源部門和其他直線部門進行良好溝通的基礎二）對人力資源管理的貢獻1、人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)2、有助于調(diào)動員工的積極性四、人力資源預測的局限性1、環(huán)境的不確定性；2、企業(yè)內(nèi)部的抵制；3、預測的代價高昂；4、知識水平的限制五、影響人力資源需求預測的一般因素1、顧客需求的變化（市場需求）7、曠工趨勢（或出勤率）2、生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）8、政府的方針政策的影響3、勞動力成本趨勢（工資狀況）9、工作小時的變化4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢10、退休年齡的變化5、追加培訓的需求11、社會安全福利保障6、每個工種員工的移動情況六、人力資源需求預測的程序（一）準備階段1、構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng)2、預測環(huán)境與影響因素分析（1）SWOT分析法（2）競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。

3、崗位分類（1）專門技能人員（基本生產(chǎn)工、裝配試驗工、維修操作工、檢驗工、輔助工）（2）專門技術人員（機動平臺技術人員、機械制造加工工藝人員、機械產(chǎn)品妝品工藝人員、工程設計人員、檢測計量與檢驗人員、服務性技術人員）（3）經(jīng)營管理人員（戰(zhàn)略管理類、運營管理類、市場運作類、保障管理類、社會化服務管理類）4、資料采集與初步處理（二）預測階段1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務編制和人員配置；2、人力資源盤點，統(tǒng)計缺編、超編、以及是否符合職務資格要求；3、將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得到統(tǒng)計結(jié)果（現(xiàn)實的人力資源需求量）；4、對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職人員進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果（未來的人員流失狀況）；5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增加情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果（未來人力資源需求量）；6、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整齊的人力資源需求預測三）編制人員需求計劃計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)企業(yè)對員工的補充需求量包括兩部分：一是由于企業(yè)發(fā)展的需求而需增加的人員；二是員工退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生的“自然減員”。

企業(yè)的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務總量和勞動生產(chǎn)率、計劃勞動定額以及有關定員標準來確定人員的需求量；企業(yè)的各職能部門的行政、服務人員的計劃，應根據(jù)組織機構(gòu)的設置、職責范圍、業(yè)務分工、工作總量和生產(chǎn)定額標準來制定第二單元??人力資源需求預測的技術路線和方法一、 人力資源需求預測的原理：1、慣性原理；2、相似性原理二、人力資源需求預測的定性方法1、經(jīng)驗預測法（自上而下、自下而上）2、描述法3、德爾菲法（專家評估法，一般采用問卷調(diào)查）三、人力資源需求預測的定量方法1、轉(zhuǎn)換比率法2、人員比率法3、趨勢外推法（時間序列法，從過去延伸將來）4、回歸分析法（因果關系）5、經(jīng)濟計量模型法6、灰色預測模型法7、生產(chǎn)模型法8、馬爾科夫分析法（使用統(tǒng)計技術，預測未來變化）9、定員定額分析法（①工作定額分析法；②崗位定員法；③設備看管定額定員法；④勞動效率定員法；⑤比例定員法）10、計算機模擬法第三單元??企業(yè)人力資源的總量預測一、? ? ? ? 影響企業(yè)員工需求的因素1、? ? ? ? 影響企業(yè)專門技能人員需求的因素：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率。

2、? ? ? ? 影響企業(yè)專業(yè)技術人員需求的因素：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎、以及科技成果轉(zhuǎn)讓3、? ? ? ? 影響經(jīng)營管理人員需求的因素：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、各類人員數(shù)量第四節(jié)? ? ? ? 企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡第一單元??企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括：內(nèi)部供給預測和外部供給預測一、? ? ? ? 內(nèi)部供給預測影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的因素：自然流失（傷殘、退休、死亡）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)）、跳槽（辭職、解聘）二、外部供應預測1、影響因素（1）地域性因素；（2）人口政策及人口現(xiàn)狀；（3）勞動力市場發(fā)育程度；（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好2、供給渠道（1）大中專院校應屆畢業(yè)生；（2）復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；（3）失業(yè)人員、流動人員；（4）其他組織在職人員三、企業(yè)人員供給預測的步驟1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。

2、分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（地域因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預測6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測四、內(nèi)部供給預測的方法（一）人力資源信息庫1、技能清單2、管理才能清單（二）管理人員接替模型（三）馬爾科夫模型馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況第二單元??企業(yè)人力資源供給與需求平衡企業(yè)人力資源供求關系的三種情況：供求平衡、供大于求、供小于求一、供求平衡二、供不應求1、將符合條件的，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺崗位2、如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃3、如果短缺現(xiàn)象不嚴重，可遵照員工意愿延長工時增加報酬，這只是一種短期應急措施4、提高企業(yè)資本技術有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成及其代替人力資源的格局。

5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘退休者，或聘用小時工等6、制定聘用全日制臨時用工計劃三、供大于求1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工2、合并和關閉某些臃腫的機構(gòu)3、鼓勵提前退休或內(nèi)退4、加強培訓工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本5、加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力鼓勵部門員工自謀職業(yè)，同時開辦第三產(chǎn)業(yè)6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7、采用由多個員工分擔工作任務，按工作任務完成量計發(fā)工資第五章??薪酬管理第一節(jié)??薪酬調(diào)查第一單元??薪酬市場調(diào)查一、薪酬調(diào)查的種類（一）調(diào)查方式上分：1、正式薪酬調(diào)查（1）商業(yè)性薪酬調(diào)查（2）專業(yè)性薪酬調(diào)查（3）政府薪酬調(diào)查2、非正式薪酬調(diào)查（二）薪酬調(diào)查主體：政府調(diào)查、行業(yè)調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)聯(lián)合會調(diào)查、咨詢公司調(diào)查、公司企業(yè)自己調(diào)查二、薪酬調(diào)查的作用1、為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)2、為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎3、有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4、有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力三、薪酬市場調(diào)查的過程（一）確定調(diào)查目的1、整體薪酬水平的調(diào)整2、薪酬制度結(jié)構(gòu)的調(diào)整3、薪酬晉升政策的調(diào)整4、崗位薪酬水平的調(diào)整（二）確定調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)2、確定調(diào)查的崗位3、確定調(diào)查的薪酬信息（1）與員工基本工資相關的信息（2）與支付年度和其他獎金相關的信息（3）股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃（4）與企業(yè)各種福利計劃相關的信息（5）與薪酬政策諸方面有關的信息貨幣性薪酬：工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅；非貨幣性薪酬：給員工提供住房、培訓、社會保險、商業(yè)保險。

4、確定調(diào)查的時間段（三）選擇調(diào)查方式1、企業(yè)之間互相調(diào)查2、委托中介機構(gòu)進行調(diào)查（難找到對等崗位或?qū)儆谛屡d行業(yè)）3、采集社會公開信息4、調(diào)查問卷工作內(nèi)容相同的崗位，在不同企業(yè)所獲報酬也會出現(xiàn)很大差距，原因是：（1）崗位在不同的企業(yè)中對企業(yè)的價值或貢獻大小不同；（2）特定企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念和薪酬策略不同；（3）在職者在該崗位上工作時間的長短不同；（4）在職者在該崗位浮動范圍之中的哪一個點上是不確定的；（5）不同的行業(yè)有不同的慣例；（6）不同企業(yè)所處的地理位置與勞動力市場存在明顯的差異四、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析1、數(shù)據(jù)排列法2、頻率分析法3、趨中趨勢分析（1）簡單平均法；（2）加權(quán)平均法；（3）中位數(shù)法4、離散分析（1）百分位法；（2）四分位法5、回歸分析法6、圖表分析法五、提交薪酬調(diào)查分析報告設計表格的具體要求：1、明確薪酬調(diào)查問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設計表格保證表格滿足它的實用目的2、確保表格中的每個調(diào)查項目都是必要的，經(jīng)過必要的審核剔除不必要的調(diào)查項目，以提高調(diào)查問卷的有效性和實用性3、請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理4、要求語言標準，問題簡單明確5、把相關問題放在一起。

6、盡量采用選擇判斷式提問，減少文字書寫量7、保證留有足夠的填寫空間8、使用簡單打印格式，確保易于閱讀，也可采用電子問卷9、可注明填表須知10、考慮信息處理的簡便性和正確性11、如果在多種場合需要該信息，可以帶復寫紙12、表格設計仔細，使用符號閱讀，自動讀入計算機第二單元??員工薪酬滿意度調(diào)查一、薪酬滿意度調(diào)查的程序1、確定調(diào)查對象2、確定調(diào)查方式3、確定調(diào)查內(nèi)容包括：員工對薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度二、薪酬滿意度調(diào)查表的設計三、薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果的分析問題解決對策：1、通過市場調(diào)查，掌握同行同崗人員薪資水平2、加強企業(yè)的人力資源管理基礎工作，對公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分類和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)3、確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系，為確立內(nèi)部公平公正的薪資制度奠定基礎4、生產(chǎn)型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能工資為基礎，采用組合型薪資制度5、在進行崗位評價和完善績效考評制度基礎上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制進行必要的調(diào)整，采取寬泛式（寬帶式）薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。

6、公司高層管理人員應當在改革現(xiàn)行管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股權(quán)期貨、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度第二節(jié)??工作崗位分類一、工作崗位分類的幾個基本概念1、職系（相當于一種專門職業(yè)，職系是崗位分類中的系類）2、職組（若干職系構(gòu)成的崗位群，例如小學教師是職系，教師就是職組）3、職門（性質(zhì)相近的職組的集合）4、崗級（在同一個職系里，崗位高低）5、職等（不同的職系中，不同的崗位等級劃分）二、工作崗位分類的相關概念（一）崗位分級與職業(yè)分類崗位分類與職業(yè)分類是特殊性與一般性的關系（二）崗位分級與崗位分類崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構(gòu)（三）崗位分級與品位分類品位分類：是一種按照預定分類原則和方法根據(jù)人員的學歷、資歷及貢獻大小等資格條件，將人員分成不同品級的人事制度，他是人員招聘、錄用、考核、晉升、培訓、工資、獎勵等各項人力資源管理的重要依據(jù)品位分類與崗位分類的區(qū)別：1、分類標準不同崗位分類以事為準，事在人先，以事?lián)袢?；品位分類以人為準，人在事先，以人擇?、分類依據(jù)不同崗位分類是根據(jù)工作繁簡輕重進行，對事不對人；品位分類則根據(jù)人員資歷、學歷、績效分析，對人不對事。

3、適用范圍不同崗位分類適用于專業(yè)性、機械性、事務性強的崗位，這些崗位容易量化，工作固定；品位分類適用于工作經(jīng)常變化、不易量化的崗位，如領導崗、機密崗、臨時性工作三、工作崗位橫向分類的原則1、層次不宜太多，不宜超過三個層次2、大類小類數(shù)目多少與劃分粗細程度有關，不宜將類別劃分過細四、崗位縱向分級的原則縱向分級是在橫向分類的基礎上，根據(jù)崗位不同，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程五、生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求1、要充分考慮崗位工作任務難易程度2、要考慮對員工行為的激勵程度3、要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略注：制造企業(yè)，從基層崗位到總經(jīng)理不超過10個崗等六、工作崗位分類的主要步驟1、工作崗位橫向分級根據(jù)崗位性質(zhì)及特征，劃分為若干類別）2、工作崗位縱向分級根據(jù)崗位繁簡難以、責任輕重把他們歸入一定檔次級別）3、制定崗位說明書，作為人力資源管理工作的依據(jù)4、建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)一）工作崗位橫向分類的步驟和方法步驟1、將所有崗位，按工作性質(zhì)劃分為若干職門2、將各職門的崗位，根據(jù)性質(zhì)不同，把業(yè)務相同的工作崗位歸入同一個職組。

3、將同一職組內(nèi)的崗位，把業(yè)務性質(zhì)相同的崗位組成一個職系職系是崗位橫向分類的最后一步）方法1、按照崗位承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分2、按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分二）工作崗位縱向分類的步驟和方法崗位縱向分級的步驟1、崗位排序，劃分崗級2、統(tǒng)一崗等將崗級歸入統(tǒng)一的崗等，其目的是為了對崗位進行系統(tǒng)化管理）生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法大多數(shù)企業(yè)分類都采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進行縱向分級1、選擇崗位評價要素2、建立崗位要素指標評價標準表（1）根據(jù)崗位評價要素的重要程度，確定程度最低和最高要素，賦予他們點數(shù)最低指標可以不止一個，但最高一般一兩個2）采用相對比較的方法，將其他諸要素指標與極限要素指標一一比較，以認定他們的相對位置，并賦予他們相對點數(shù)3）將評價要素，依程度高低，分割數(shù)個檔次，每個檔次等距（等差或等比）3、按照要素評價標準對各崗位打分，根據(jù)結(jié)果劃分崗級4、根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等生產(chǎn)性崗位的崗級分等：（1）經(jīng)驗判斷法（2）基本點數(shù)劃算法（3）交叉崗位換算法管理性崗位縱向分級的方法1、精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進2、對管理崗位進行科學的橫向分類。

3、為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（1.4-2.6倍）4、在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術類以及事物類等管理崗級之間對應的關系第三節(jié)??企業(yè)工資制度設計與調(diào)整第一單元??企業(yè)工資制度的設計一、工資制度的內(nèi)涵工資制度是通過工資等級表、工資標準表、技術（業(yè)務）等級標準及崗位名稱表等具體形式規(guī)定的工資制度中必須明確的內(nèi)容：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結(jié)構(gòu)、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定二、企業(yè)工資制度的分類（一）崗位工資制1、概念：以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度2、特點：（1）根據(jù)崗位支付工資；（2）以崗位分析為基礎；（3）客觀性強3、崗位工資制的主要類型：（1）崗位等級工資制①一崗一薪制不存在升級問題，在實行一崗一薪制時，要對崗位進行全面分析，并對相關因素測評測評的具體內(nèi)容：崗位職責范圍和職責程度、崗位對員工的技能水平要求、崗位勞動強度、勞動條件等，通過測評得出崗位的綜合分數(shù)，據(jù)此確定崗位系數(shù)以及崗位的工資額度。

②一崗多薪制（2）崗位薪點工資制優(yōu)點：① 崗位薪點工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了績效優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求②工資用薪點表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的標準，可以促進員工學習技術，提高其素質(zhì)和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資的激勵作用③在薪點值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強單位和部門的團隊合作，有利于提高團隊的協(xié)作精神二）技能工資制1、概念：以員工技術和能力為基礎的工資2、應用前提：（1）明確對員工的技能要求；（2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系；（3）將工資計劃與培訓計劃相結(jié)合；3、種類：（1）技術工資（2）能力工資：①基礎能力工資；②特殊能力工資（三）績效工資制1、概念：以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的根據(jù)是工作成績和勞動效率2、特點：（1）注重個人績效差異的評定2）關于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的，同級和下級評定很少3）在這種工資制度下，反饋的頻率不高，通常每年績效考評才用，而且反饋方向是單向的：從管理人員→下屬員工3、績效矩陣在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素，一是個人的績效評價等級；二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場之間的比較比率。

4、績效工資制的不足（1）績效工資制的基礎缺乏公平性；（2）績效工資過于強調(diào)個人的績效；（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險5、績效工資形式（1）計件工資制；（2）傭金制（提成制）（四）特殊群體的工資1、管理人員的工資制度（1）基本工資；（2）獎金和紅利；（3）福利與津貼2、經(jīng)營者年薪制年薪制由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構(gòu)成浮動工資大于相對固定收入浮動工資從企業(yè)稅后利潤中支出應用條件：（1）健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制2）明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系3）健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制經(jīng)營者年薪制形式：（1）基本工資加風險收入；（2）年薪加年終獎金年薪水平的確定（1）經(jīng)營者的工作是高級的復雜勞動，其勞動耗費是普通員工勞動耗費的倍加，所以經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資2）年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營管理人才3）得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇，因為年薪制是一種特殊的工資制度，它對企業(yè)的員工工資制度是平行的1、團隊工資制度（1）團隊的分類：平行團隊、流程團隊、項目團隊（2）團隊工資的主要組成要素：①基本工資（流程團隊采用寬帶工資體系）②激勵性工資（流程團隊員工間工資差距小，應支付相同金額的激勵性工資；項目團隊工資差異較大）③績效認可獎勵（貨幣性獎勵、非貨幣性獎勵。

非貨幣性獎勵認可優(yōu)良的業(yè)績表現(xiàn)，貨幣性獎勵認可優(yōu)良的工作結(jié)果3）團隊工資的設計原則①平行團隊工資設計：小部分時間精力投入到團隊中去，大部分投入到常規(guī)工作中不使用激勵性工資②流程團隊工資設計：基本工資是關鍵③項目團隊工資設計：項目團隊工資結(jié)構(gòu)中的可變性來自于少量貨幣性獎勵和給予團隊績效的激勵性工資要避免使用過多的激勵性工資三、企業(yè)工資制度設計的主要內(nèi)容（一）工資水平及影響因素1、外部影響因素（1）市場因素①商品市場生產(chǎn)成本的重要組成部分是勞動力成本，勞動力成本包括：一是平均人工成本；二是企業(yè)人員使用水平②勞動力市場平均工資水平和競爭對手工資水平2）生活費用和物價水平（3）地域的影響（4）政府法律法規(guī)2、內(nèi)部影響因素（1）企業(yè)自身特征對工資水平的影響企業(yè)發(fā)展階段：起步期、成長期、成熟期、衰退期2）企業(yè)決策層對工資的態(tài)度二）工資結(jié)構(gòu)及其類型1、工資結(jié)構(gòu)固定工資：基本工資、崗位工資、技能能力工資、工齡工資浮動工資：效益工資、業(yè)績工資、獎金2、工資結(jié)構(gòu)類型（1）以績效為導向（績效工資制）計件工資、銷售提成工資、效益工資2）以工作為導向（崗位工資制）（4）以技能為導向（技能工資制）適用范圍窄，適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。

4）組合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制）（三）工資等級1、工資等級工資等級與崗位等級一一對應2、工資檔次同一工資等級劃分若干檔次3、工資級差不同等級之間工資相差的幅度4、浮動幅度同一個工資等級中，最高檔次工資水平和最低檔次之間的工資差距分層式工資等級，等級多；寬泛式工資等級，等級少5、等級重疊相鄰的工資等級浮動幅度在樹枝上交叉程度浮動幅度越大，等級重疊越高；反之亦然四、企業(yè)工資制度設計原則（一）公平性原則（1、內(nèi)部公平；2、外部公平二）激勵性原則（三）競爭性原則（企業(yè)工資水平應該比行業(yè)的平均水平高15%）（四）經(jīng)濟性原則（五）合法性原則五、企業(yè)工資設計程序（一）確定工資策略1、高彈性類（績效為導向的工資結(jié)構(gòu)）2、高穩(wěn)定類（日本的年功序列工資制度）3、折中類（二）崗位評價與分類（崗位分析、崗位評價、分類分級）（三）工資市場調(diào)查（四）工資水平的確定方法：1、將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎上，得出一條工資線2、根據(jù)工資曲線確定工資水平五）工資結(jié)構(gòu)的確定1、工資構(gòu)成項目的確定；2、工資構(gòu)成項目的比例確定六）工資等級的確定1、工資等級類型的選擇（1）分層式工資等級類型（工資等級多，金字塔形排列，成熟型企業(yè)。

2）寬帶式工資等級類型（工資等級少，對人不對崗，不成熟、業(yè)務靈活的企業(yè)2、工資檔次的劃分3、浮動工資（獎金或績效工資）的設計（1）確定浮動工資總額；（2）確定浮動工資分額七）企業(yè)工資制度的實施與修正第二單元??寬帶式工資結(jié)構(gòu)設計一、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級工資結(jié)構(gòu)加以適當合并，形成寬帶工資，也可以根據(jù)崗位類別（如管理類、技術類、以及事務類等）來劃分工資等級二、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用1、寬帶式薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)的嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，使企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭2、引導員工自我提高，員工通過發(fā)展企業(yè)所需技術能力提高工資水平3、寬帶式工資有利于崗位變動4、寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變部門經(jīng)理在工資決策方面擁有更多權(quán)利和責任5、有利于工資績效的促進將工資與績效結(jié)合三、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設計程序（一）明確企業(yè)的要求寬帶工資要求企業(yè)必須形成相應的績效文化、團隊文化、溝通文化、參與文化二）工資等級的劃分（三）工資寬帶的定價（四）員工工資的定位定位方法：1、績效曲線法2、按照員工新技能獲取情況，確定工資寬帶中的定位。

3、強調(diào)員工能力的企業(yè)，首先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)部，對低于市場工資的部分，根據(jù)員工知識、技能、能力和績效進行工資定位；對于高于市場工資水平的部分，根據(jù)員工關鍵能力開發(fā)情況進行工資定位一）員工工資的調(diào)整員工工資變動的重要標準是員工的技能和能力企業(yè)實施寬帶工資的前提是建立對員工的技能和能力評價體系以及績效管理體系第三單元??企業(yè)工資制度的調(diào)整一、工資調(diào)整的含義1、個體工資標準的調(diào)整（包括工資等級、工資檔次的調(diào)整）2、整體工資標準的調(diào)整3、結(jié)合內(nèi)部分配改革對工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整二、工資調(diào)整的項目（一）工資定級性調(diào)整對原來沒有工資等級的員工進行定級確定工資定級性調(diào)整需考慮的因素：1、員工工資定級時應考慮的因素（1）員工生活費用2）同地區(qū)同行業(yè)同崗位的勞動力市場工資水平，使工資保持對外競爭性3）新員工的實際工資能力2、工資定級時的內(nèi)外公平與對外有競爭力的平衡問題（二）物價性調(diào)整（三）工齡性調(diào)整（四）獎勵性調(diào)整（五）效益性調(diào)整（六）考核性調(diào)整三、員工個體工資標準的調(diào)整（一）工資等級調(diào)整（二）工資標準檔次的調(diào)整1、“技變”晉檔；2、“學變”晉檔；3、“齡變”晉檔；4、“考核”變檔四、員工工資標準的整體調(diào)整（一）定期普遍調(diào)整工資標準（二）根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度（一次性獎金正逐漸取代業(yè)績工資）一、企業(yè)員工工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整第四節(jié)??企業(yè)員工薪酬計劃的制定一、制定薪酬計劃的準備工作員工薪酬的基本資料姓名、年齡、性別、所在部門崗位名稱當前薪酬水平當前的工資級別所在工資級別的最高工資、中位工資、最低工資上次調(diào)資的時間、額度、調(diào)資類型企業(yè)整體的薪酬資料企業(yè)現(xiàn)有的員工人數(shù)企業(yè)在過去一年內(nèi)實際發(fā)生的薪酬總額企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料擬招聘的新員工人數(shù)擬招聘新員工的薪酬水平預計晉升職務的員工人數(shù)預計崗位輪換的員工人數(shù)預計休假的員工人數(shù)預計辭職、辭退、退休的員工人數(shù)物價變動資料在過去一年里當?shù)匚飪r變動資料市場工資水平當前市場的勞動力供求狀況與薪酬水平國家薪酬政策國家當前有關薪酬的法律、法規(guī)等企業(yè)財務狀況企業(yè)薪酬支付能力企業(yè)上一年度經(jīng)濟效益狀況股東要求的回報率企業(yè)預計的效益狀況薪酬預測預測企業(yè)在未來一年的工資增長率預測在未來一年的工資增長率預測員工在未來一年增薪的時間、額度、調(diào)資類型二、 制定薪酬計劃的方法（一）從下而上法從下而上法比較實際、靈活，且可行性較高。

但不易控制總體人工成本二）從上而下法從上而下法可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調(diào)動員工積極性三、制定薪酬計劃的程序1、薪酬市場調(diào)查，比較崗位薪酬水平2、了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃4、畫薪酬計劃計算表5、根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，小于同業(yè)或企業(yè)往年水平，可行；大于同業(yè)或企業(yè)往年水平，對薪酬水平適當降低6、根據(jù)企業(yè)薪酬計劃和薪酬分配制度，考慮部門人員變化、工齡、業(yè)績考核等做出部門薪酬計劃，并上報人力資源部進行匯總7、匯總的薪酬計劃與整體薪酬計劃不符，則需要調(diào)整8、上報領導審批第一節(jié)企業(yè)補充保險一、企業(yè)年金的概念和內(nèi)容1、概念企業(yè)年金：指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度2、適用范圍（1）依法參加基本養(yǎng)老保險并履行繳費義務；（2）具有相應的經(jīng)濟負擔能力；（3）已建立集體協(xié)商機制3、企業(yè)年金方案的內(nèi)容參加人員范圍資金籌集方式、員工企業(yè)年金個人賬戶管理方式、基金管理方式、計發(fā)方法和支付方式、支付年金待遇的條件、組織管理和監(jiān)督方式、終止繳費的條件、雙方約定的其他事項。

4、企業(yè)年金計劃的申報和備案向所在地區(qū)縣級以上地方政府的勞動保障行政部門上報，中央所屬大型企業(yè)應報送勞動和社會保障部15日內(nèi)未提出異議，生效二、企業(yè)年金基金的管理1、資金籌集方式企業(yè)繳費每年不超過本企業(yè)上年度員工工資總額的1/121、企業(yè)年金基金的組成企業(yè)繳費+員工個人繳費+企業(yè)年金基金投資運營收益2、員工企業(yè)年金個人賬戶管理方式企業(yè)年金基金實行完全積累，采用個人賬戶方式進行管理三、企業(yè)年金的支付方式1、領?。簡T工達到國家規(guī)定退休年齡，可一次性或定期領取企業(yè)年金不到退休不得提取死亡由指定受益人或法定繼承人一次性領取出境定居人員可一次性提取2、個人賬戶轉(zhuǎn)移：變動單位可隨同轉(zhuǎn)移四、企業(yè)年金設計程序1、確定補充養(yǎng)老金的來源1）企業(yè)負擔；（2）企業(yè)和員工共同負擔2、確定員工和企業(yè)的繳費比例3、確定養(yǎng)老金支付的額度4、確定養(yǎng)老金的支付形式：（1）一次性支付；（2）定期支付；（3）一次性支付和定期支付結(jié)合5、確定實行補充養(yǎng)老保險的時間五、補充醫(yī)療保險設計程序1、確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度2、支付范圍3、支付標準4、管理辦法《人力資源規(guī)劃》必背習題一、組織設計理論的概念、分類和基本原則是什么？ 答：概念：(1)組織理論稱作廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題，包括組織運行的環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。

2)組織設計理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設計中的影響因素來加以研究分類：(1)分為靜態(tài)的和動態(tài)的組織設計理論靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章2)動態(tài)的組織設計理論除了上述理論外，還加入人的因素，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等3)現(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計理論，但靜態(tài)設計理論的內(nèi)容依然占有主導地位，是組織設計的核心內(nèi)容基本原則：1、任務與目標原則：是企業(yè)組織設計的最基本原則，是全部設計工作的出發(fā)點和歸宿點2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則：實行系統(tǒng)管理、設計一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)、創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境3、有效管理幅度原則：管理幅度的大小與管理層次的多少呈反比例關系4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，分權(quán)是調(diào)動下級積極性主動性和必要組織條件5、穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則：既要保持組織運行中的彈性，又需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權(quán)關系及規(guī)章制度，保持內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機制二、組織結(jié)構(gòu)設計的程序有哪些？（重點）答：1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。

影響因素為：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織機構(gòu)三、設計部門結(jié)構(gòu)時有哪些選擇模式？各模式有哪些優(yōu)缺點？答：1、以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點：具有明確性和高度穩(wěn)定性缺點：每個人只了解自己的工作和任務，很難從整體看待組織該組織模式比較適應于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的情況2、以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)包括：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制優(yōu)點：使每個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；具有高度的穩(wěn)定性和適應性缺點：需要設置較多的分支機構(gòu)，管理費用較多，但結(jié)構(gòu)明確性不強，實際工作難以實現(xiàn)真正做到以成果為中心適用于：大型企業(yè)，且其不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時3、以關系為中心來設計部門結(jié)構(gòu)適用于：特別巨大的企業(yè)或項目之中，如跨國公司它是將其他組織設計原則加以綜合應用缺點：缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差四、企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系是什么？有哪些主要的組織戰(zhàn)略？答：1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。

錢德勒教授認為：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略2、當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，企業(yè)因該采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆、程序有哪些？（重點）答：1、征兆有：（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等2、程序：分為三個大步驟，（一）組織結(jié)構(gòu)診斷，包括： 1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查；2、組織結(jié)構(gòu)分析；3、組織決策分析；4、組織關系分析(二)實施結(jié)構(gòu)變革，包括1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、大企業(yè)病、員工士氣低落2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革（對組織結(jié)構(gòu)進行小修補，較常用）、爆破式變革（短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)變革的重大的乃至根本性變革，要謹慎采用）、計劃式變革（對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段進行實施，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合等）3、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：讓員工參與、對員工進行組織變革培訓、啟用開拓創(chuàng)新人才。

三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價六、原有組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)時的表現(xiàn)特點有哪些？（重點）答：1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突2、存在過多的委員會3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的技能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)七、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程是什么？答：1、擬定目標階段2、規(guī)劃階段3、互動階段4、控制階段八、保證組織結(jié)構(gòu)變革順利進行的措施和組織結(jié)構(gòu)變革應注意的問題是什么？（重點）答：要想保證組織結(jié)構(gòu)變革順利進行，應實現(xiàn)研究并采取如下措施：1、讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感2、大力推行與組織變革。