正確應(yīng)用資本運(yùn)營(yíng)

單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),*,*,*,正確應(yīng)用資本運(yùn)營(yíng)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,姚玉珠,內(nèi)容安排,重新認(rèn)識(shí)資本,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的本質(zhì),企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,重新認(rèn)識(shí)資本,流通中的貨幣,用于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的物質(zhì)資料,人們保留起來(lái)以取得收入的預(yù)儲(chǔ)資財(cái),在迂回過(guò)程中的各個(gè)階段里出現(xiàn)的中間產(chǎn)物的集合體，是作為獲得財(cái)貨的手段的產(chǎn)品,在本質(zhì)上意味著時(shí)間的耗費(fèi)和間接的生產(chǎn)手段，是另一種生產(chǎn)要素,資本是用于增殖目的的經(jīng)濟(jì)量,對(duì)資本的經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)識(shí)過(guò)程,重新認(rèn)識(shí)資本,什么是新經(jīng)濟(jì),:,指由技術(shù)、商業(yè)實(shí)踐和經(jīng)濟(jì)政策的相互良性互動(dòng)，從而產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)績(jī)效其具體表現(xiàn)為快速的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和收入提高、低失業(yè)率和適度通貨膨脹2001,美國(guó)總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)報(bào)告,我們理解的新經(jīng)濟(jì),：,基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全球化經(jīng)濟(jì),新時(shí)期資本內(nèi)涵的延伸,重新認(rèn)識(shí)資本,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代資本觀念的更新：,知識(shí)資本重于自然資源資本,無(wú)形資本重于有形資本,信息資本重于技術(shù)資本,智力資本重于體力資本,新時(shí)期資本內(nèi)涵的延伸,案例：沃爾瑪與現(xiàn)代信息技術(shù),50,年代末，當(dāng)?shù)谝活w人造衛(wèi)星上天的時(shí)候，全世界商業(yè)對(duì)現(xiàn)代通訊技術(shù)還無(wú)人問(wèn)津，而,70,年代沃爾瑪就率先使用了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。

新世紀(jì)開(kāi)始，沃爾瑪又投資,90,億美元開(kāi)始實(shí)施,“,互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái),”,的建設(shè)憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)、科技實(shí)力，沃爾瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州，遍及美國(guó)，走向世界由此可見(jiàn)，與其說(shuō)她是零售企業(yè)，不如她說(shuō)是科技企業(yè)在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率總結(jié)：,重新認(rèn)識(shí)資本,當(dāng)今構(gòu)成社會(huì)進(jìn)步的因素仍是資本；,資本的內(nèi)涵發(fā)生了很大變化，更豐富、更無(wú)形化；,企業(yè)的發(fā)展取決于企業(yè)家對(duì)資本的駕馭能力企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的本質(zhì),利用資本可組合性特點(diǎn)配置社會(huì)資源,調(diào)整社會(huì)利益關(guān)系,企業(yè)監(jiān)督控制權(quán)轉(zhuǎn)移,企業(yè)戰(zhàn)略層面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,幾個(gè)值得思考的問(wèn)題,為什么只有大企業(yè)能夠生存？,企業(yè)多大才叫大？,如何才能把企業(yè)做大？,配置稀缺的社會(huì)資源,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì),實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和調(diào)整,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,案例：歐洲小規(guī)模汽車(chē)生產(chǎn)商難逃被兼并的厄運(yùn),90,年代，新車(chē)型的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用非常高昂，動(dòng)輒高達(dá)數(shù)十億美元小規(guī)模的歐洲汽車(chē)生產(chǎn)商根本無(wú)力承受產(chǎn)品升級(jí)所帶來(lái)的巨額費(fèi)用，因而紛紛被大型汽車(chē)廠商兼并，例如：,西班牙的西特（,Seat,）,被大眾兼并（,1986,年，,99%,）；,瑞典的紳寶（,Saab,）,被通用兼并（,1990,年，,50%,）；,捷克的斯柯達(dá)（,Skoda,）,被大眾兼并（,1991-2000,年，,100%,）；,英國(guó)的陸虎（,Rover,）,被寶馬兼并（,1994,年）；,英國(guó)的美洲虎（,Jaguar,）,被福特兼并（,1989,年）；,英國(guó)的勞斯萊斯（,Rolls Royce,）,被大眾兼并（,1998,年）；,德國(guó)的歐寶（,Opel,）,被通用兼并,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,企業(yè)多大才叫大（麥道大不大？）,案例,1996,年,12,月,5,日，美國(guó)波音飛機(jī)公司宣布兼并美國(guó)麥道飛機(jī)公司。

每一麥道股份變成,0.65,波音股份,總價(jià)值,133,億美元,(,按,1996,年,12,月,3,日收盤(pán)價(jià)計(jì),),論實(shí)力，麥道是世界上第三大航空公司，,1993,年企業(yè)排名全球第,8,位1990-1994,年間，民用客機(jī)的市場(chǎng)份額，波音占,60%,，空中客車(chē)占,20%,，麥道占,15%,，其他企業(yè)占,5%,然而，近幾年，在波音和空中客車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)中，麥道一路敗北，占世界份額叢,2%,下降到,15%,，繼而又下降不到,10%,1996,年，麥道只賣(mài)出,40,架民用客機(jī)，,300,座的,MD-11,無(wú)力與波音的,400,座,747,競(jìng)爭(zhēng)1996,年,11,月，在設(shè)計(jì)生產(chǎn)美國(guó)新一代戰(zhàn)機(jī),“,聯(lián)合殲擊機(jī)”的競(jìng)爭(zhēng)中，麥道再次鎩羽而歸11,月,16,日，美國(guó)國(guó)防部宣布，新戰(zhàn)機(jī)將從洛克希德,馬丁和波音的樣機(jī)中選擇對(duì)此麥道總經(jīng)理無(wú)奈宣布：“麥道作為一家獨(dú)立公司已經(jīng)無(wú)法繼續(xù)生存”企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,企業(yè)多大才叫大（麥道大不大？）,案例,麥道放棄市場(chǎng)還有其他考慮：,波音用,50,億美元開(kāi)發(fā)出,550,座“加長(zhǎng)型”,747,空中客車(chē)用,80,億,-100,億開(kāi)發(fā)出,550,座,A330,麥道自己的大飛機(jī)只有,440,座，盡管眼下仍舊盈利，日后還是難以占領(lǐng)市場(chǎng)。

在軍用飛機(jī)方面，麥道過(guò)去一直是龍頭老大1994,年，美國(guó)馬丁,瑪瑞塔與洛克希德合并，組成洛克希德,-,馬丁，與麥道展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)1996,年洛克希德,-,馬丁又用,91,億美元吞并了勞若，“三合一”的年銷(xiāo)售額達(dá),300,億美元，為麥道的,2,倍新一代戰(zhàn)機(jī),“,聯(lián)合殲擊機(jī)”為做美國(guó)空軍、海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)以及英國(guó)海軍的主要裝備，將有,3000,架訂貨麥道雖然全力以赴，志在必得，結(jié)果卻被五角大樓淘汰出局對(duì)麥道而言，這不僅是一次重大的商業(yè)機(jī)會(huì)的喪失，而且意味著麥道將無(wú)力保持軍用飛機(jī)技術(shù)上的先進(jìn)地位選擇合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,公司,特有能力（財(cái)務(wù)、管理、職能、組織）,聲望,歷史,行業(yè),規(guī)模,吸引力,細(xì)分市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)者（戰(zhàn)略、能力、意圖）,宏觀環(huán)境,經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、社會(huì),適合,戰(zhàn)略,內(nèi)部,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),外部,機(jī)會(huì),威脅,SWOT,分析,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,如何把企業(yè)做大？,選擇合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,如何把企業(yè)做大？,結(jié)論：,戰(zhàn)略策劃首先是對(duì)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析和判斷，其次是對(duì)企業(yè)發(fā)展該項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力和將取得的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行評(píng)估，并且，在此基礎(chǔ)上，描繪出入選業(yè)務(wù)的宏偉藍(lán)圖，打開(kāi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的空間。

增量資本帶動(dòng)存量資本,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,如何把企業(yè)做大？,企業(yè)增量資本,企業(yè)核心能力,目標(biāo)產(chǎn)業(yè),行業(yè)吸引力與相關(guān)性,增量資本帶動(dòng)存量資本,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,如何把企業(yè)做大？,結(jié)論：,得到資本市場(chǎng)認(rèn)可的戰(zhàn)略是“活戰(zhàn)略”，因?yàn)樗梢詾槠髽I(yè)帶來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的大量現(xiàn)金，使企業(yè)得以擴(kuò)充資產(chǎn)，甚至通過(guò)兼并其他企業(yè),“,購(gòu)買(mǎi),”,高市場(chǎng)份額而且，增量資本的進(jìn)入使企業(yè)得以在更大范圍內(nèi)進(jìn)行重組，優(yōu)化資源配置，提高競(jìng)爭(zhēng)力水平，進(jìn)而，快速有效地占領(lǐng)市場(chǎng)企業(yè)生命周期理論,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,為什么不是所有企業(yè)都能長(zhǎng)壽？,銷(xiāo)售額,利潤(rùn),時(shí)間,下降期,成熟期,成長(zhǎng)期,導(dǎo)入期,銷(xiāo)售及利潤(rùn),結(jié)論：沒(méi)有持續(xù)增長(zhǎng)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)BCG,矩陣的象限特性,明星,利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中,現(xiàn)金流：中,戰(zhàn)略：是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的保證,問(wèn)號(hào)（幼童）,現(xiàn)金牛,瘦狗,市,場(chǎng),增,長(zhǎng),率,相對(duì)市場(chǎng)份額,利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定、增長(zhǎng)中,現(xiàn)金流：負(fù),戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)變或放棄（可能轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥?lái)的明星）,利潤(rùn)：高、穩(wěn)定,現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定,戰(zhàn)略：供給未來(lái)增長(zhǎng)所需的資金,利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定,現(xiàn)金流：中或負(fù),戰(zhàn)略：收縮或放棄（及時(shí)撤退）,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,為什么不是所有企業(yè)都能長(zhǎng)壽？,結(jié)論：,具有高成長(zhǎng)性但市場(chǎng)份額小的業(yè)務(wù)具有不確定的未來(lái)，如果不能抓住機(jī)遇迅速成長(zhǎng)為市場(chǎng)領(lǐng)袖，便會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中受到方方面面的擠壓而最終喪失其成長(zhǎng)性。

資本市場(chǎng)籌資能力強(qiáng)的企業(yè)能夠?yàn)榫哂星巴镜臉I(yè)務(wù)注入大量資金，幫助其確立市場(chǎng)地位通過(guò)不斷培育“明星”和剝離“瘦狗”，公司不斷優(yōu)化產(chǎn)品組合，獲得持續(xù)發(fā)展企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,如何啟動(dòng)增長(zhǎng)的階梯,利潤(rùn),時(shí)間（年）,第一層面,拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù),第三層面,創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù),第二層面,建立新興業(yè)務(wù),麥肯錫三層面論：,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,如何啟動(dòng)增長(zhǎng)的階梯,結(jié)論：,成功的企業(yè)不會(huì)由于原有的核心業(yè)務(wù)漸漸成熟至老化而衰落，恰恰相反，原有業(yè)務(wù)的輝煌轉(zhuǎn)化成為企業(yè)在資本市場(chǎng)的號(hào)召力和對(duì)資金的聚合能力，通過(guò)有效的資本運(yùn)營(yíng)使企業(yè)能夠源源不斷地為新興業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)注入大量資金，而正是新業(yè)務(wù)所帶來(lái)的利潤(rùn)使企業(yè)保持持續(xù)增長(zhǎng)案例：沃爾特,迪斯尼公司的持續(xù)增長(zhǎng),動(dòng)畫(huà)片,發(fā)行角色特,許使用權(quán),音樂(lè),出版,書(shū)籍,出版,迪斯,尼商,店,直郵,好萊,塢唱,片,HYPE-,RION,書(shū)店,軟件,開(kāi)發(fā),ESPN,商店,消費(fèi)者產(chǎn)品,1950,1920,1960,1970,1940,1930,1980,影片娛樂(lè),專(zhuān)題動(dòng)畫(huà)片,實(shí)況動(dòng),作片,電視,節(jié)目,試金,石,家庭,錄象,好萊塢電影,MIRAMAX,曲棍球劇場(chǎng),壘球,實(shí)況,實(shí)況娛樂(lè),廣 播,主題公園,假期、休閑地,房地產(chǎn)開(kāi)發(fā),游覽航班,規(guī)劃好的社區(qū),迪斯尼學(xué)院假期,迪斯尼,頻道,KCAL,電視,ABC,電視,網(wǎng),迪斯,尼樂(lè),園,沃爾,特迪,斯尼,世界,旅游、不動(dòng)產(chǎn)、,休閑地開(kāi)發(fā),動(dòng)物,王國(guó),歐洲,迪斯尼,迪斯尼,/,米,高梅制片,東京迪斯,尼樂(lè)園,EPCOT,迪斯尼增長(zhǎng)階梯全景,1990,世界長(zhǎng)壽公司排行,排行,公司名稱(chēng),創(chuàng)立時(shí)間,排行,公司名稱(chēng),創(chuàng)立時(shí)間,1,斯多拉（,stora,）公司,1288,年,12,可口可樂(lè),1886,年,2,蘇米托莫集團(tuán),1590,年,13,殼牌公司,1890,年,3,杜邦公司,1802,年,14,施樂(lè)公司,1893,年,4,紐約時(shí)報(bào),1851,年,15,百事可樂(lè),1899,年,5,李威,.,斯特勞斯公司,1853,年,16,福特汽車(chē),1903,年,6,摩根財(cái)團(tuán),1861,年,17,吉利剃刀,1903,年,7,西爾斯,.,羅巴克公司,1866,年,18,通用汽車(chē),1908,8,三菱集團(tuán),1870,年,19,住友公司,1912,9,標(biāo)準(zhǔn)石油公司,1870,年,20,國(guó)際商用機(jī)器公司,1912,10,塔塔工業(yè)集團(tuán),1877,年,21,波音公司,1916,11,華盛頓郵報(bào),1877,年,22,蓋蒂石油公司,1917,世界長(zhǎng)壽公司排行,排行,公司名稱(chēng),創(chuàng)立時(shí)間,排行,公司名稱(chēng),創(chuàng)立時(shí)間,23,松下電器公司,1917,年,30,克萊斯勒汽車(chē)公司,1923,年,24,西方石油公司,1917,年,31,肯德基,1930,年,25,時(shí)代華納公司,1918,年,32,三星集團(tuán),1938,年,26,迪斯尼公司,1919,年,33,休利特,.,帕卡德公司,1939,年,27,希爾頓旅館有限公司,1919,年,34,麥當(dāng)勞公司,1954,年,28,西武企業(yè)集團(tuán),1920,年,35,29,雅普公司,1920,年,36,企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心命題,結(jié)論：,資本運(yùn)營(yíng)的核心命題與重要意義在于形成企業(yè)家、資本市場(chǎng)和企業(yè)相生互動(dòng)三角關(guān)系的良性循環(huán)，徹底打開(kāi)產(chǎn)業(yè)空間和資本市場(chǎng)通道，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的戰(zhàn)略夢(mèng)想、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展和為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值,。

企業(yè)家,企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）,資本市場(chǎng)（投資者）,企業(yè)成長(zhǎng),三維圖,國(guó)際化企業(yè)聯(lián)盟的基本模式,海爾模式：,以構(gòu)建國(guó)際化大航母為目標(biāo)，由產(chǎn)品運(yùn)作起步，發(fā)展到資本運(yùn)作，是獨(dú)立自主發(fā)展起來(lái)的國(guó)際化大并購(gòu)、大聯(lián)盟它直接做,OBM(,原始品牌制造商,),，而非,OEM(,原始設(shè)備制造商,),，自己到國(guó)際上打造出了一條價(jià)值鏈聯(lián)想模式：,以構(gòu)建國(guó)際化大航母為目標(biāo)，走并購(gòu)主業(yè)的國(guó)際化之路中國(guó)電子兼并長(zhǎng)城公司模式,國(guó)家主導(dǎo)下的大并購(gòu)、大聯(lián)盟，帶有國(guó)有資產(chǎn)重組的性質(zhì)與此類(lèi)似的有寶鋼模式中海模式：,并購(gòu)世界,500,強(qiáng)中的第,16,名，力爭(zhēng)躋身世界同行業(yè)前三甲，構(gòu)建國(guó)際化大航母好孩子玩具與庫(kù)克斯聯(lián)盟：,從,OBM,到,OEM,，實(shí)現(xiàn)兩品牌的對(duì)接與此類(lèi)似的有奧康模式，也是基于品牌的聯(lián)盟，屬于聯(lián)合品牌的聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式,戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式,股權(quán)聯(lián)盟,非股權(quán)聯(lián)盟（契約聯(lián)盟）,合資企業(yè),參股聯(lián)盟,技術(shù)外包,生產(chǎn)外包,聯(lián)合研發(fā),戰(zhàn)略聯(lián)盟形式的選擇比較,股權(quán)聯(lián)盟,契約聯(lián)盟,獨(dú)立實(shí)體,具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定,無(wú)需組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無(wú)需常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散,話語(yǔ)權(quán),按股權(quán)大小決定,各方一般處于平等和相互以來(lái)的地位，并在經(jīng)營(yíng)中保持相對(duì)的獨(dú)立性,利益分配,按出資比例分配利益。